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Transformation: Konstruktiv mit Zukunftsängsten umgehen

Im Gespräch mit Dr. Andreas Zeuch / Geschäftsführer und Gründer der Unternehmensdemokraten

veröffentlicht: 06.11.2019 · Franziska Köppe | madiko

Selbstbestimmte, eigenverantwortliche Arbeit bedeutet die Re-Integration von Denken und Handeln, Planen und Ausführen. Veränderungsprozesse hin zu Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft lösen jedoch nicht nur Euphorie aus. Sie wecken oftmals Zukunftsängste: Angst vor der Neuerung, vor der Freiheit, vor der Verantwortung, vor dem Verlust von Gestaltungsmacht und Privilegien, Angst, dem Neuen nicht gewachsen zu sein. Diese Sorgen werden größer, wenn diese Veränderungen nicht selbstbestimmt gewählt sind. Umso wichtiger, dass wir im Unternehmen und als Menschen einen konstruktiven Umgang mit diesen gemischten Gefühlen finden.

Foto: Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten
Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt)

Franziska

Hallo Andreas, willkommen. Ich freue mich auf die Fortsetzung unserer Gespräche.

Für diejenigen, die Dich nicht kennen: Du studiertest Musiktherapie und arbeitetest zunächst als Musiktherapeut. Du promoviertest über Intuition als professionelle Kompetenz zum Doktor der Sozialwissenschaften. In Deiner Arbeit in Krankenhäusern und an der medizinischen Fakultät in Heidelberg stelltest Du fest, dass Du wenig selbstbestimmt arbeiten konntest. Etwas, das Dich zunehmend störte und Du daher beschlossen hattest, das Klinik-Umfeld zu verlassen, worüber Du auch einen Blogpost geschrieben hattest.

Seit 2003 bist Du als freiberuflicher Berater unterwegs. Heute begleitest Du Unternehmen auf ihrem Weg zu selbstbestimmter Arbeit und Agilität. Du bist jedoch auch selbst Unternehmer mit einem 3-köpfigen Team.

Andreas

Soweit so gut. Wichtig ist mir noch klarzustellen, dass es uns immer auch um die gesellschaftliche Perspektive geht. Denn für uns stellt sich seit jeher eine wichtige Frage: Warum leben wir in einer halbierten Demokratie? Sprich: Warum verzichten wir bei der Arbeit auf verbriefte Grundrechte als Bürger?

Nehmen wir nur das Beispiel der Meinungsfreiheit. Es wird wohl kaum jemand behaupten, dass alle Angestellten einer Organisation ihre Meinung zu Entscheidungen von Vorgesetzten oder Geschäftsführern äußern können, ohne anschließend Konsequenzen befürchten zu müssen.

Franziska

Ich schätze Dich zudem als sorgfältigen Erforscher, der gern bereit ist, sein Wissen mit der Gesellschaft zu teilen. So gehören mindestens folgende 3 Bücher aus Deiner Feder zur EnjoyWork LeseLust: Management von Nichtwissen in Unternehmen, Feel it! – So viel Intuition verträgt Ihr Unternehmen und Alle Macht für Niemand. Aufbruch der Unternehmensdemokraten.

Nehmen wir die Buchtitel als Schlagwörter, so haben wir zugleich drei interessante Ansatzpunkte, kluge Entscheidungen zu treffen und ein zukunftsrobustes Unternehmen zu führen. Nicht nur das. Sie eröffnen uns Möglichkeiten, dies mit Freude und einem hohen Maß an Sinnkopplung zu tun. In meinem Weltbild ein zusätzlicher Wert an sich.

Das schwingt also mit, wenn wir uns im Folgenden über den Umgang mit Zukunftsängsten in Transformationsprozessen – unserem Thema für heute – unterhalten.

Selbstbestimmte Arbeit

Autonomie und Entscheidungsfreiheit

Franziska

Selbstbestimmte Arbeit – das klingt wunderbar in unseren Ohren. Frei entscheiden, was ich tue oder lasse. Vollkommene Autonomie und Entscheidungsfreiheit. Großartig!

Im unternehmerischen Kontext betrachtet, mischt sich Zweifel und auch Unbehagen in diesen Überschwang. Denn ganz so einfach ist das ja nicht und scheint den ein oder anderen Widerspruch in sich zu tragen.

Lass uns daher zunächst genauer darauf schauen: Was bedeutet selbstbestimmte Arbeit, setzen wir es in den Kontext von Sinnvoll Wirtschaften?

Andreas

Selbstbestimmte Arbeit ist einfach nur unser Sammelbegriff, eine Oberkategorie für verschiedene aktuelle Begriffe und Schlagwörter wie Agilität, Augenhöhe, Neue Arbeit/New Work, Partizipation, Selbstorganisation und Unternehmensdemokratie. Unserer Auffassung nach geht es im Kern immer darum, dass Menschen eben nicht mehr ausschließliche Erfüllungsgehilfen sind, die auf Anweisung hin handeln, sondern eben mit- und selbstbestimmt arbeiten. Selbstbestimmte Arbeit bedeutet dabei die Re-Integration von Denken und Handeln, Planen und Ausführen, die Taylor ja bewusst zur Effizienzverbesserung getrennt hatte.

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten. Bild: copy Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt)

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten
[ 2019-10 Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt) ]

Franziska

Für Unternehmer bedeutet eine sich selbst steuernde Mitarbeiterschaft eine große Entlastung. Chefinnen und Chefs werden nicht mehr ständig wie die Feuerwehr zu Krisen hinzugerufen. Die Verantwortung, weitreichende Entscheidungen für die Zukunft des Unternehmens zu treffen, lastet nicht mehr ausschließlich auf ihren Schultern. Gemeinsam können sich alle Beteiligten die Intelligenz aller Mitarbeiter zunutze machen.

Andreas

Sagen wir so: Das kann so sein, sollte idealerweise so sein – ist es aber zumindest in der Transformation selbst erst mal nicht.

Prototypisch für dieses Ziel kam vor ein paar Monaten ein Geschäftsführer auf mich zu und war genau deshalb frustriert: Weil er zumindest gefühlt jedes Kleinklein regeln sollte – obwohl er das gar nicht wollte. Ganz im Gegenteil: Ihm liegt viel daran, sein sehr überschaubares Unternehmen mit unter 20 Mitarbeiter*innen möglichst partizipativ aufzustellen, um einerseits seinen Leuten Gestaltungsspielraum zuzugestehen und sich auf diese Weise selbst zu entlasten, um sich dauerhaft um das kümmern zu können, was eigentlich vielmehr seine Aufgabe sein sollte: Die Arbeit am System, die Arbeit nicht in sondern an seinem Unternehmen.

Allerdings ist es das eben ein Ziel. Der Weg dorthin führt dazu, dass die Arbeitsbelastung für die Chefs erst mal steigt. Schließlich muss einerseits das operative Geschäft laufen und nebenbei die Transformation bedient werden. Das ist ganz offensichtlich eine erhöhte Belastung, die sich schlicht nicht vermeiden lässt. Insofern führt jede Transformation durch genau diesen Flaschenhals.

Umgang mit Widerständen und Widerwillen

Franziska

Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter in Entscheidungen einbeziehen wollen, stoßen über Kurz oder Lang auf Widerstände bei den Kollegen. Ein Geschäftsführer, mit dem ich mich kürzlich darüber unterhielt, beschrieb sein Dilemma ungefähr so:

“Einerseits müssen wir die Dringlichkeit zur Veränderung erhöhen. Wir müssen aufzeigen, dass wir zwar bisher sehr erfolgreich waren – es jedoch absehbar ist, dass das nicht so weitergeht. Andererseits müssen wir darauf Acht geben, dass wir die Mitarbeiter nicht in eine Angststarre versetzen. Das ist alles gar nicht so einfach.”

Ich kann das gut nachvollziehen.

Andreas

Na klar, sehe ich auch so. Eben deshalb hatte unsere erste (Un)Konferenz “Neue Konzepte für Neue Arbeit” das Fokusthema “Die Angst vor der Freiheit”.

Andreas

In Kürze werde ich bei einem alten Kunden vorbeischauen – denn die sind mit ca. 1000 Mitarbeiter*innen in einem Transformationsprozess und haben genau dieses Problem: Angst vor der Veränderung, vor der Freiheit, vor dem Verlust von Gestaltungsmacht und Privilegien. Veränderungen lösen typischerweise oftmals Angst aus, vor allem, wenn diese Veränderungen nicht ausschließlich selbstbestimmt gewählt sind.

Es ist in der unternehmerischen Wirklichkeit nun mal oft genug so, dass die Geschäftsführerin oder der Vorstand eine dringende Not-Wendigkeit für eine Transformation sehen. Und das ist dann erst mal topdown. Das ist auch völlig legitim, denn die alten Strukturen und Kulturen sehen vor, dass solche strategischen Entscheidungen durch das Topmanagement gefällt werden. Wenn dann das wirtschaftliche Überleben eines Unternehmens davon abhängt, dann steht die Transformation nicht zur basisdemokratischen Abstimmung bereit.

Franziska

Alan Deutschman zeichnet in seinem Buch “Change or Die” grob zwei Strategien, mit diesen Situationen im Unternehmen umzugehen: Fakten – Angst – Druck (Facts – Fear – Force) versus Beziehung – Übung / Wiederholung – Bezugsrahmen neu setzen (Relate – Repeat – Reframe). Meine Erkenntnis aus dem Buch ist (unter anderem), dass wir den Menschen den Umgang mit ihren Zukunftsängsten zutrauen, sie darin jedoch begleiten sollten. Sie also weder zu betütteln noch ihre Angst für unsere Zwecke ausnutzen sollten.

Andreas

Ich schlussfolgere da etwas für mich Wichtigeres: Es ist zwecklos, Drohszenarien aufzubauen. Zumindest als einzige Strategie. Wäre diese Vorgehensweise erfolgreich, dann hätten zum Beispiel längst alle Abhängigen Menschen Ihre Süchte überwinden müssen. Oder was ist mit der gesamtpolitischen Großwetterlage? Wenn Fakten wirklich wirken würden, dürften wir keine hypernarzisstischen, soziopathischen Politiker an Spitzenpostionen haben wir King Donald oder seinen Vasallen Prince Boris.

Franziska

Bedeutet also, wir brauchen einen konstruktiven Umgang mit Gefühlen im Unternehmen. Denn wenn Angst zum Thema des Einzelnen gemacht wird, macht sie auf Dauer krank. Das führt nicht nur zu neurotischen Beziehungen unter Kollegen – wir merken es den tendenziell aggressiven Pendlern auf unseren Straßen an. Dazu eine nicht nur körperliche, sondern auch seelische Übermüdung. Das kann nicht gut sein. Mit Selbstbestimmung in der Arbeit betreiben wir also Gesundheitsprophylaxe.

Sorgen, Nöte und Ängste in der Firma aufrichtig aussprechen zu dürfen, erfordert viel WandelMut – von allen Beteiligten. Ein offenes Besprechen ist jedoch auch ein wichtiger Schritt, der die Beziehungsebene und damit die Gemeinschaft einer Firma stärkt.

Du sprichst hier von „Radikaler Besprechbarkeit“. Was genau verstehst Du darunter? Worauf sollten Chefinnen und Chefs dabei achten?

Radikale Besprechbarkeit

Verordnete oder gewachsene,
bewusste oder unbewusste Tabus auflösen

Andreas

Erst mal noch zur Gesundheitsprophylaxe durch selbstbestimmte Arbeit: Ja und Nein.

Ja, weil es so eben prinzipiell möglich ist, dass die einzelnen Menschen aufhören zu arbeiten, wenn es zuviel wird, weil sie eben selbst mehr Ent­scheidungs­befug­nisse haben, auch über die operative Partizipation ihrer täglichen Arbeit.

Nein, weil Selbstbestimmung das schnell ins Gegenteil verkehren kann. Dann beuten wir uns selber aus. Und merken es nicht mal. Wir sind ja so beseelt vom tollen Purpose.

Ich kenne in meinem direkten Umfeld Fälle ziemlich pathologischer Selbstausbeutung. In unserem CultureCheck für HRpepper haben wir dies klar als Entwicklungspotenzial der Selbstorganisation herausarbeiten können.

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten. Bild: copy Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt)

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten
[ 2019-10 Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt) ]

Andreas

Mit der Radikalen Besprechbarkeit meinen wir die Option, dass alles, was für das Unternehmen relevant ist, ohne Beschränkung besprochen werden kann. Es geht darum, dass es keine verordneten oder gewachsenen bewussten oder unbewussten Tabus gibt. Wer sich erfolgreich transformieren will, kann nicht irgendwelche Themen exkommunizieren.

Die Chefs müssen — in diesem Fall wirklich: müssen — sich und ihre Belegschaft immer wieder hinterfragen, ob es solche Tabus gibt. Das kann übrigens auch in bester Absicht passiert sein, wenn beispielsweise eine Belegschaft ihrem Chef großen Respekt entgegenbringt und sich nicht wagt, dessen Ideen, Vorschläge etc. zu hinterfragen oder zu kritisieren.

Um das zu erreichen, gibt es natürlich kein Patentrezept. Es ist allerdings immer wieder hilfreich, quer durch die gesamte Belegschaft nach Tabuthemen zu fahnden und so eine Landkarte etwaiger Tabus zu zeichnen. Dann kann im nächsten Schritt daran gearbeitet werden, wie diese Tabus überwunden werden können.

Es ist auch interessant herauszufinden, wer etwas als Tabu erlebt und wer nicht. Warum ist das so? Hängt das wieder mit alten, unterschiedlichen hierarchischen Positionen zusammen? Natürlich kann es während einer Transformation auch erst während bestimmter Prozessschritte dazu kommen, dass etwas als Tabu sichtbar wird. Dann ist es natürlich möglich, das umgehend zu bearbeiten.

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten. Bild: copy Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt)

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten
[ 2019-10 Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt) ]

Franziska

Eine Sorge, die Unternehmer in diesem Zusammenhang immer wieder an mich herantragen, ist auch die, dass sie sich nicht sattelfest fühlen, mit den Emotionen und den ständig neu auf sie einprasselnden Fragen im Ver­­änderungs­pro­zess umzugehen. Da erscheint es verlockend, in alte Ver­haltens­muster zurückzufallen.

Andreas

Absolut! Das ist sicherlich eine der großen Herausforderungen, aber nicht nur für die Geschäftsführung und die Führungskräfte, sondern für alle beteiligten Akteure in der Organisation. Wenn es eng wird, bedrohlich, riskant, nicht vorhersehbar, dann neigen wir alle dazu, alte scheinbar erfolgreiche Verhaltensmuster zu nutzen. Das hängt mit einer unserer typischen Denkfallen zusammen: Was früher schon erfolgreich war in einer scheinbar vergleichbaren Situation, muss doch auch zukünftig wieder erfolgreich sein.

Außerdem ist es natürlich schwierig, wenn wir neue Verhaltensweisen noch gar nicht beherrschen, sie schnell und erfolgreich anzuwenden. Deshalb spricht Deutschman ja auch von “Repeat” – es geht um übende Wiederholungen. Wie sollten denn beispielsweise Entscheidungsprozeduren wie das KonsenTverfahren erfolgreich durchgeführt werden, wenn man das nie zuvor gemacht hat? Also beginnen die Teilnehmer in einem Team wieder zu diskutieren, ob ein Vorschlag die scheinbar nötige Mehrheit für die Umsetzung hat – obwohl sie doch eigentlich genau dieses Verfahren ändern wollten, weil es sie über Jahre hinweg gelähmt hat.

Schloss Tempelhof: Entscheidungsfindung im Konsens beim Bewohnerplenum. Bild: copy madiko

Schloss Tempelhof: Entscheidungsfindung im Konsens beim Bewohnerplenum
[ 2017-10 madiko ]

Franziska

Wenn sich Unternehmer entschließen, ihren Betrieb für mehr Selbststeuerung zu öffnen, mit welchen Fragen sollten sie sich Deiner Erfahrung nach auseinandersetzen. Welchen Ängsten und Sorgen sollten sie sich stellen?

Andreas

Das kann ich nur begrenzt pauschalisieren. Was wir immer wieder hinterfragen: Was sind Deine Erwartungen und Hoffnungen, Deine Sorgen und Ängste hinsichtlich der avisierten Transformation? Dabei ist es uns wichtig, einerseits jedem nochmals zu ermöglichen, das für sich zu klären und das gleichzeitig für andere transparent zu machen. Das ist ein Teil der Radikalen Besprechbarkeit, von der wir vorhin gesprochen hatten.

Es ist eine wichtige Bedingung, diesbezüglich zu wissen, wo die Kolleg*innen und natürlich auch die Geschäftsführung stehen. Was erwarten sich die je anderen eigentlich von dem ganzen Zauber, was befürchten sie? Das zu verschweigen führt zu einer toxischen Stimmung, die den Erfolg einer Transformation unterminiert.

Die neutrale Zone

Abschied vom Alten und Aufbruch ins Ungewisse

Franziska

Mitten im Veränderungsprozess gibt es die “neutrale Zone”. Es ist die Zeit, wo man von Altem Abschied nimmt und erkennt, dass diese Prozesse/Strukturen/Vorgehensweisen – vielleicht auch Beziehungen zu Menschen – nicht mehr zur Zukunft passen. Wo wir jedoch noch nicht wissen, wie denn das “Neue” aussehen und sich entwickeln wird.

Vielen Menschen fällt diese Phase am schwersten. Warum ist das so und was rätst Du für diese Zeit?

Andreas

Ich habe da erst mal Zweifel, dass sich das zeitlich im Verlauf einer Trans­forma­tion so eindeutig verorten lässt. Denn diese Phase ist nach meiner Erfahrung – und auch psycho-logisch – ausgesprochen subjektiv. Da können verschiedene basale Emotionen zusammenkommen: Trauer aber auch Freude, das Alte zu verabschieden, was eben wieder subjektiv ist. Es kann bezüglich der Trennung von der alten Welt aber auch beides zugleich sein.

Trauer sollte natürlich zugelassen werden, sie darf nicht verdrängt werden. Der Trauer können wir durch je individuell entwickelte Rituale begegnen oder durch Interventionen. Das Nichtwissen über die Zukunft führt im schlimmsten Falle zur Angst vor diesem Ungewissen. Hier geht es eben um die Unsicherheitstoleranz, die wir dringender denn je in Organisationen und im Berufsleben benötigen. Die kann natürlich niemand einfach einschalten oder als Update schnell auf die Festplatte seiner Charaktereigenschaften und Fähigkeiten hochladen.

Diese Ängste und Sorgen müssen ihren Raum finden, zum Beispiel in Dialog-Gruppen, in denen ein sicherer Rahmen für intensive, offene Gespräche geschaffen wird. In besonders schwerwiegenden Fällen kann natürlich auch Coaching hilfreich sein.

Franziska

Gerade Unternehmer*innen fällt diese Zeit schwer. Bisher hatten sie – neben formaler Macht – auch die Macht zu Gestalten und das Unternehmen in ihrem Sinn zu entwickeln. Jetzt sollen sie vertrauen, dass ihre Mitarbeiter nicht nur taktische, sondern auch strategische Entscheidungen treffen. Sie fragen sich, ob das zukünftig noch “ihre” Firma ist.

Andreas

Na ja – erst mal sind sie ja die Letztentscheider, solange sie auch die Inhaber sind. Bei eingesetzten Geschäftsführern im Sinne einer Prinzipal-Agenten-Lösung ist das natürlich anders, wenn die Inhaberin ihm klarmacht, dass nun eine Transformation ansteht. Aber der Fall ist leicht zu lösen – dann muss sich der Geschäftsführer eben eine andere Stelle suchen, wenn er das partout nicht will.

Bei inhabenden Geschäftsführer*innen sieht das anders aus. Da muss es ja einen inneren Anteil geben, der die Transformation will, sonst würde es sie nicht geben. Es kann in den Fällen immer nur um divergente innere Anteile gehen. Und da gibt es einfach aus dem Coaching abgeleitet von therapeutischen Methoden entsprechende Vorgehensweisen, um damit zu arbeiten und das mit der Zeit aufzulösen, zum Beispiel die Arbeit mit dem inneren Team oder systemische Strukturaufstellungen wie das Tetralemma.

Aus meiner Sicht ist es nicht nur keine Schande, sich da HIlfe zu holen, sondern es ist – sicher nicht immer, aber oft genug – eher eine Pflicht. Es geht darum, auf verantwortliche Weise die eigenen Anteile in dem Prozess als Geschäftsführer*in zu reflektieren und gegebenenfalls daran zu arbeiten. Denn diese Topentscheider*innen haben schließlich einen besonders großen Einfluss auf die gesamte Transformation, weil die ganze Belegschaft auf sie schaut.

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten. Bild: copy Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt)

Dr. Andreas Zeuch | Unternehmensdemokraten
[ 2019-10 Dr. Andreas Zeuch / Foto: (folgt) ]

Franziska

Zum persönlichen Veränderungsprozess hinsichtlich ihrer eigenen Rolle im Unternehmen machen sie sich Sorgen, da das Tagesgeschäft effizient abgearbeitet werden muss und dennoch der Raum für Neues geschaffen und genutzt werden soll.

Zumeist beobachte ich auch, dass es den Menschen schwer fällt, bewährte Geschäftsmodelle loszulassen – obwohl sie mit ihnen nicht sinngekoppelt sind. Nicht selten stehen diese Unternehmenskonzepte sogar konträr zur eigenen Philosophie und Einstellung.

Es ist die Sorge, nicht genügend Geld zu haben. So gibt es einige Firmen, die frustriert zwischen Tagesgeschäft und Vision ernüchtert zu alter Betriebswirtschaft zurückkehren. Hier hemmt sie die Angst, mit dem neuen Weg nicht ausreichend Aufträge zu gewinnen. Oder gar als wichtige Kunden erachtete Geschäftspartner zu verlieren.

Andreas

Genau. Eben deshalb ist es so zentral, die Hoffnungen und Erwartungen sowie die Sorgen und Ängste gleich zu Beginn gerade bei der Geschäftsführung zu reflektieren. Es geht dabei auch um die eigentliche Motivation: Warum soll denn das Unternehmen transformiert werden? Weil jetzt immer öfter von Transformation gelabert wird, obwohl eigentlich nur die nächste tayloristische Restrukturierung gemeint ist? Oder weil die Ehefrau neuerdings Laloux Fan geworden ist; weil die Unternehmer-Buddies alle über Augenhöhe diskutieren; weil New Work durch den Purpose die Performanz der Belegschaft durch die Decke schießen lässt? Worum geht es eigentlich?

Aus meiner Sicht geht es um eine zentrale Frage, die weit über rein betriebswirtschaftliche Aspekte hinausgeht: In welcher Welt will die Geschäftsführerin leben? Will sie lieber in die Kompetenz und den guten Willen der Belegschaft vertrauen und sie in möglichst viele Entscheidungen einbinden, oder will sie lieber misstrauen und ergo Command-and-Control leben?

Und ja: Natürlich kann es sehr wohl sein, dass man B2B Kunden verliert. Wenn die unbedingt mit dem Verkaufsleiter Nord sprechen wollen, wird es irgendwann ein Problem geben. Oder wenn ein Unternehmen im Zuge der Transformation auch beginnt, sich viel mehr um ökologische Nachhaltigkeit zu kümmern, kann das mit bisherigen Kunden oder Geschäftspartnern schwierig werden, wenn denen die Zukunft unseres Planeten völlig egal ist und sie einen menschgemachten Klimawandel für Nonsens halten.

Das ist einer der Gründe für unsere priomy.map – dort sammeln wir alle Organisationen, die selbstorganisiert unterwegs sind. Dort finden sich mit der Zeit immer mehr Organisationen, die man auch als potenzielle neue Kunden ansprechen kann. Aktuell sind das ca. 160 aus allen möglichen Branchen.

priomy. principles of autonomy: Karte

priomy. principles of autonomy: Karte "sichtbar selbstbestimmte Arbeit"
[ 2019-10-05 priomy ]

Franziska

Vielen Dank Andreas, für die zahlreichen Anregungen und wertvollen Gedanken.
 

Andreas

Und vielen Dank auch an Dich und die Mühe, die Du Dir gemacht hast mit diesem Gespräch. Würde mich freuen, wenn die eine oder der andere ein paar Anregungen mitnimmt.

Wer die “Brücke von der alten in die neue Arbeitswelt” bauen möchte, dem sei die 2. (Un)konferenz Neue Konzepte für Neue Arbeit (#NKNA20) am 19. bis 20.03.2020 in Mannheim empfohlen. Gemeinsam mit den Kultur-Komplizen bringen die Unternehmensdemokraten Vertreter unterschiedlichster Disziplinen zum Thema zusammen.

Hier via EnjoyWork werden wir uns dem Spannungsfeld aus Neubeginn und Umgang mit Ungewissheit ebenfalls weiter widmen. Freut Euch auf Gäste aus KMU, mit denen ich unsere Reise des Verstehens weiter gehe. Wer dran bleiben mag, ist herzlich eingeladen, den EnjoyWork Flurfunk zu abonnieren.

Wer ganz tief ins Thema eintauchen will, dem seien folgende Bücher aus unserer EnjoyWork LeseLust ans Herz gelegt:

Grundformen der Angst - Eine tiefenpsychologische Studie
Grundformen der Angst

Eine tiefenpsychologische Studie

Fritz Riemann

Wer kennt nicht die Angst vor dem Ungewissen? Oder vor zu enger Bindung und die Angst vor dem Verlassenwerden? Wer hat nicht die Angst vor dem Endgültigen durchlebt? Fritz Riemann nennt sie die vier Grundformen der Angst. Aus ihnen entwickelt er eine Charakterkunde mit vier Persönlichkeitstypen. Zu jeder Persönlichkeitsstruktur zeigt er das Verhältnis zur Liebe und zur Aggression, lebensgeschichtlichem Hintergrund und typische Beispiele auf. Sein Buch ist der Klassiker einer verständlichen Psychologie. Wir empfehlen das Buch allen, die mit anderen Menschen in einen konstruktiven Dialog treten und ihre eigenen Handlungskompetenzen erweitern wollen.

zur EnjoyWork LeseLust

Die Furcht vor der Freiheit

Erich Fromm

Management von Nichtwissen in Unternehmen
Management von Nichtwissen in Unternehmen

Dr. Andreas Zeuch et al

Mit dem stetig wachsenden Wissen in der Welt nimmt auch der Umfang dessen zu, was wir nicht wissen. Wer in der “Wissensgesellschaft” schnell, sicher und innovativ Entscheidungen treffen will, muss deshalb neue Fähigkeiten entwickeln, um mit Lücken im Faktenwissen umgehen zu können, aber auch mit den zunehmenden Ungewissheiten, denen Unternehmen und Organisationen täglich ausgesetzt sind. Dr. Andreas Zeuch versammelt in diesem Band die Stimmen von Wissenschaftlern, Unternehmensberatern und Managern aus Deutschland und den USA. Sie alle geben Auskunft, wie sie persönlich und Organisationen im Allgemeinen mit Nichtwissen umgehen.

zur EnjoyWork LeseLust

change or die

managing transitions

die furcht vor der freiheit

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