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Unsere Firmen brauchen kluge Diktatoren

Entscheidungsdesign für Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft

10.06.2018 · Gebhard Borck | GB Kommunikation GmbH

New-Worker wissen: »Mitarbeiterbeteiligung ist der Schlüssel zum Erfolg!« Wir rücken die Menschen in den Mittelpunkt1. Die Weisheit der Vielen2 stärkt unsere Überzeugungen.

Doch die Praxis straft uns Lügen. Zu oft mutiert Einbeziehung zu Endlosdebatten, maximieren Mitarbeiter mit Eigenverantwortung ihren persönlichen Nutzen. Haben die Kritiker recht? Sie sehen die Schlagkraft des Unternehmens schwinden, setzt man auf (zu viel) Demokratie.

Anhand der Entwicklung bei einem Kunden zeige ich, wie viel Diktatur unsere Firmen brauchen.

Dieser Beitrag erschien erstmals am 29.09.2016.

Lesezeit ~ 5 min

Foto: Handwerker bei maßgeschneiderter Holzmöbel-Montage.
vitranc / madiko

Vereinfacht Beteiligung
Eigennutzen-Maximierung?

Ralf ist Monteur. Seine Firma verkauft maßgeschneiderte Einbaumöbel. Zum Schluss des Auftrags kommen seine Kollegen und er zum Endkunden. Sie passen die Möbel vor Ort in die vorab besprochenen Nischen ein. Heute will Ralf pünktlich um 16.00 Uhr heim. Der letzte Vorgang birgt Probleme. Es fehlen einige Kleinteile wie Schrauben und Winkel. Beides gibt es beim nahegelegenen Baumarkt. Kauft er es dort ein, ist der verspätungsfreie Feierabend passé.

Handwerker bei maßgeschneiderter Holzmöbel-Montage.. Bild: copy vitranc / madiko

Handwerker bei maßgeschneiderter Holzmöbel-Montage.
[ 2016-09-29 vitranc / madiko ]

Treten wir an dieser Stelle der Geschichte einen Schritt zurück.

Seit einigen Monaten verändert sich Ralfs Organisation. Die Geschäftsführung will sich nach den Vorstellungen des New Work aufstellen. Ein zentraler Aspekt ist die Beteiligung der Belegschaft an der unternehmerischen Verantwortung. So kündigte beispielsweise der Chef von Ralf, ohne, dass ein Nachfolger kam. Er und seine KollegInnen sind seither selbstorganisiert. Bisher war ihm das ein Dorn im Auge. Heute hilft es ihm vielleicht.

Die Befürworter der Selbstorganisation interpretieren die Situation gerne so: Aus ihrer intrinsischen Motivation heraus verstehen die Mitarbeiter die Anforderungen der Firma. So entscheidet sich der Monteur natürlich dafür, kurz das Material zu holen und den Auftrag fertigzustellen.

Die Realisten sehen da ganz andere Szenarien, gibt man den Angestellten so viel Freiheit:

  • Option A: Ralf schreibt einen Reklamationsbericht. Er bricht die Montage ab, da die Kommissionierung vergaß, die nötigen Kleinteile mitzuliefern. Selbstgesteuert geht er pünktlichst nach Hause. Tatsächlich kommt er sogar etwas früher heim als erwartet.
  • Option B: Ralf ruft in der Firma an. Er trommelt das Team zusammen. Gemeinsam beratschlagen 5 Personen eine gute halbe Stunde, ob dieses Missgeschick aus der Kommissionierung akzeptabel ist. Darüber vergeht so viel Zeit, dass er Überstunden anhäufen würde, wollte er noch zum Baumarkt gehen etc. Das sollen gerade die Servicemitarbeiter tunlichst verhindern. So geht er im Anschluss an die Debatte, die 5 (KollegInnen) x 35 = 175 Minuten oder auch knapp drei Arbeitsstunden dauerte, zeitgemäß nach Hause.
  • Option C: Da die Geschäftsführung Ralf seinen Vorgesetzten wegnahm. Ist es jetzt ihr Problem, die Kommissionierung in den Griff zu bekommen. Er schreibt erst gar keine Rekla auf und fährt schlicht heim. Um Minusstunden zu vermeiden. Kauft er auf dem Weg noch kurz ein paar Sachen ein. So kommt er pünktlich nach Hause, das frische Grillgut im Gepäck.

Natürlich gibt es die tollen Mitarbeiter, die eigenmotiviert im Sinne der Firma denken und handeln. Als ein solcher hält Ralf sich ran. Er kauft zielstrebig die Teile im Baumarkt. Auf dem Rückweg zum Kunden informiert er Zuhause über seine kleine Verspätung. Dann baut er das Möbel ein. Am Abend, bei Bier und Grillgemüse, formuliert er noch eine Info an die Kommissionierung, damit die Fehler künftig nur vereinzelt auftreten, wenn überhaupt.

Ehrlich? Solche KollegInnen bilden üblicherweise eine kleine Minderheit. Es sind weniger als zehn Prozent der Belegschaft.

Wie also bekommen wir diese Quote hoch und gewinnen so neue Stärke für die Firma?

Wie spiegeln wir
die intrinsische Motivation?

Intrinsische Motivation
und extrinsische Motivatoren

Bei meinem Kunden übertrugen wir eine These aus Affenmärchen. Sie geht davon aus, dass dem von innen kommenden Antrieb, extrinsische Motivatoren bewertend gegenüberstehen. Ziel ist ein individuell menschlich stimmiges Zusammenspiel von beiden.

Ralf ist aus sich heraus angespornt – nämlich beizeiten nach Hause zu kommen. Der beurteilende äußere Gradmesser kann seine Frau sein, eine Verabredung mit Freunden oder einfach eine Fernsehserie, die er sehen möchte. Eine Firma übersieht diese unternehmensfremden Faktoren regelmäßig. Dennoch steht der Anspruch der Führung auf kluges Verhalten in ihrem Sinn genau dazu im Wettbewerb.

Mit meinem Kunden erkannte ich: Die Mitarbeiter brauchen eine Erwartung seitens des Betriebs, die ihnen klar ist. Fehlt diese, bevorzugen sie mehrheitlich private Trigger. In unserem Fall findet Ralf viel mehr stimmige Gründe für den pünktlichen Feierabend als die korrekte Pflichterfüllung gegenüber dem Unternehmen. Klassisch kommt die Klarheit aus der Hierarchie.

Doch was passiert in Organisationen, in denen die Befugnisse der Rangordnung mit ihr verschwinden?

Hat es Sinn, alle Entscheidungen
demokratisch zu treffen?

Für meine Kunden ging ich auf die Suche nach einem passenden Wirkungszusammenhang. Schon bald stellten wir fest, alles in Gemeinschaft entscheiden, ist inakzeptabel. Es braucht regelmäßig zu viel Zeit, die zweckmäßige Gruppe zusammen zu bekommen. Dann noch mehr, sie untereinander abzustimmen.

Der Wert gemeinsamer Entschlüsse überzeugt mich völlig. Doch im Alltag finden sie schlicht kaum die notwendigen Zeiträume. Wir werfen der Hierarchie zu langsame Antwortzeiten vor. Sie kommen daher, dass beispielsweise Kundenfragen erst die Kaskade hinauf und hinunter wandern, bis der Interessent eine Antwort erhält.

Will eine Firma ungeklärten Anfragen von Käufern demokratisch begegnen, verbessert sich das Bild gering, wenn überhaupt. Stellen wir es uns vor: Der Kunde entdeckt bei der Endabnahme von Ralfs Montage einen Kratzer im Holz. Für einen Rabatt von 5% ist er bereit, das Möbel so zu akzeptieren. Jetzt die beiden Szenarien:

  • Hierarchie: Ralf ruft den Außendienst an. Der klärt das mit dem Vertriebsleiter und dieser sichert sich beim Prokuristen ab. Innerhalb von einer halben Stunde bekommt Ralf die nötige Info.
  • Demokratie: Ralf ruft den Außendienst an. Dieser organisiert eine Telefonkonferenz mit Ralf, Buchhaltung, Innendienst, Reklamationswesen und sich selbst. Nach 15 Minuten steht die Schaltung. Ralf geht vor das Haus des Kunden. Er erläutert seinen KollegInnen die Situation. Der Vertriebler gibt grünes Licht. Von der Rekla kommt ein Veto, da solche Fälle wiederholt in viel Ärger münden. Der Innendienst erinnert sich, dass es sich um einen gefühlt schwierigen Kunden handelt, ist unentschlossen und enthält sich. Der Buchhaltung ist es egal. Die Gruppe einigt sich, einen Konsententschluss (geringster gemeinsamer Widerstand) zu fassen. Weitere 10 Minuten (mal 5) später weiß Ralf, wie er sich verhalten soll.

Ob diesem Vergleich verstehe ich jeden Unternehmer, dem sich die Nackenhaare hochstellen, wenn er nur Demokratisierung hört.

Zwischenbilanz: Bei Alltagsentscheidungen — zumal gegenüber dem Kunden — ist Demokratie fast grauslicher als Hierarchie. Natürlich besteht eine Firma aus mehr als nur Alltag.

Gebhard Borck

GB Kommunikation GmbH

Was passiert bei den immergleichen Problemen im Alltag?

Wir bleiben in unserem Beispiel. Die Situation der fehlenden Kleinteile erlebt Ralf im Schnitt vier Mal pro Woche. Rückfragen bei den anderen Monteuren ergeben ein vergleichbares Bild. Bei 25 Servicemitarbeitern bedeutet das, ca. 100 Mal vergessene Montage-Materialien pro fünf Arbeitstage gleich 400 Mal pro Monat. Hier liegt mehr als eine zufällige Unaufmerksamkeit vor. Alles deutet auf ein strukturelles Problem hin.

Die Kommissionierung gehört zum Versand, einem anderen Geschäftsbereich. Ralf kann mit seinen KollegInnen dort sprechen. Ihm fehlt allerdings das Recht, sie zu einem anderen Verhalten anzuweisen. Hier wieder die beiden Perspektiven:

  • Hierarchie: Die Monteure reichen bei ihrem Chef Beschwerde ein. Dieser informiert seinen Beichsleiterkollegen, den Vorgesetzten im Versand. Dieser sitzt die Sache erst einmal aus. Seine Priorität ist augenblicklich, die neuen Barcode-Scanner einzuführen. Nach etlichen Wochen geht der technische Leiter zum Prokuristen. Der schreibt daraufhin eine Arbeitsanweisung, die der Versandleiter schlicht an seine Mitarbeiter durchgibt. Was kann er bei einer direkten Weisung durch den Prokuristen auch anderes tun? Den KollegInnen im Versand fehlt das Verständnis, warum keiner mal zuerst mit ihnen normal gesprochen hatte. Muss man alles immer gleich über Arbeitsanweisungen, Druck und Kontrolle regeln? Sie halten die Anweisung ein, jedes Paket vor Auslieferung noch einmal zu öffnen und reinzuschauen. Sie verlieren allerdings jegliche Lust, konzentrierter zu arbeiten. In Folge nehmen die Fehler erst einmal ab, um wenige Monate später auf mehr als 500 anzusteigen. Die Spirale geht von vorne los. Mit längerem Aussitzen, härteren Anweisungen und mehr Frust bei den MitarbeiterInnen.
  • Demokratie: Ralf sammelt seine und die Fälle der Servicekollegen. Er lädt die KollegInnen aus dem Versand zu einer gemeinsamen Besprechung ein. Er fordert Frank aus der Zentrale an, den Prozess zu moderieren und zu begleiten. Frank erkennt, dass im Versand teilweise unvollständige Stücklisten aus der Konstruktion ankommen. So bittet er Kollegen aus diesem Bereich ebenfalls zur selben Sitzung. Zusammen mit Ralf, einer Kollegin aus dem Versand und einem Konstrukteur bereiten sie den Workshop vor. Schlussendlich treffen sich 14 Menschen aus der Arbeitsebene. Sie suchen, begleitet von Frank, nach dem Ursprung der Fehler. Kleingruppen entwickeln aus der Analyse heraus 3 Lösungsalternativen. Die Gruppe entscheidet im Konsent-Prinzip, welche davon sie umsetzen. Sie verteilen die jetzt anstehenden Aufgaben und verändern daraufhin ihre Arbeitsprozesse. Etwas mehr als sechs Wochen nachdem Ralf den strukturellen Aspekt erkannte nehmen fehlende Kleinteile in den Montagepaketen deutlich ab. Einzelfälle mag es weiterhin geben. Die festgestellten systematischen Ursachen bleiben aus.

Zweite Zwischenbilanz: Bei Struktur- und vor allem Strategie-Entscheidungen bietet Demokratie den enormen Vorteil schneller, abgestimmter sowie motivierter Umsetzung.

Gebhard Borck

GB Kommunikation GmbH

Alltag — Struktur — Strategie

In meinem Artikel Alltag, Struktur und Strategie für gute Entscheidungen unterscheide ich die drei Ebenen ausführlich:

Gebhard Borck: Entscheidungsdesign - Unterscheidung von Alltag, Struktur und Strategie für gute Entscheidungen.. Bild: copy Gebhard Borck

Gebhard Borck: Entscheidungsdesign - Unterscheidung von Alltag, Struktur und Strategie für gute Entscheidungen.
[ 2015 Gebhard Borck ]

Doch gibt es ein Erwartungsschema, das alle Mitarbeiter verstehen, so dass sie ohne formale Hierarchie auskommen? Welches Entscheidungs-Design spiegelt die Erwartung der Balance aus Diktatur und Demokratie wieder?

Um auf klassische Führung zu verzichten, muss die gesamte Belegschaft verstehen können, in welcher Situation sie wie Beschlüsse fassen. Die folgende Grafik zeigt die Wirkungszusammenhänge:

Gebhard Borck: Entscheidungsdesign für eine Betriebswirtschaft mit Menschen. Bild: copy Gebhard Borck

Gebhard Borck: Entscheidungsdesign für eine Betriebswirtschaft mit Menschen
[ 2016-09-29 Gebhard Borck ]

Es unterscheidet grundlegend Einzelentscheide zu Gruppenentscheiden situations- und blickwinkelabhängig – Alltag, Struktur & Strategie – gibt es einen Erwartungstrend, wie die Organisation beschließt.

So soll die / der Einzelne in Alltagsfragen und bei -problemen direkt allein entscheiden. Das betrifft ca. 90% und mehr aller täglich zu treffenden Beschlüsse. Erkennt er einen strukturellen oder gar strategischen Anteil in seinen Alltagsproblemen, erwartet die Organisation, dass er auf die KollegInnen zugeht. Jetzt muss er zumindest konsultiert urteilen. In diesen Fällen ist es noch besser, in Gruppe bis hin zur gesamten Belegschaft zu beschließen. Je nach Komplexität zuzüglich externer Partner (Kunden, Lieferanten, Berater etc.)

Dem Prinzip der Eigenverantwortung folgend, ersetzt dieses Entscheidungs-Design vollständig heute übliche formal-hierarchische Einzelentscheide.

Stell’s Dir vor, es ist einfach wenn Du’s nur versuchst …
Gebhard Borck

Quellen:
/1 Fixstern Mensch
/2 Die Weisheit der Vielen von James Surowiecki
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Ergänzend zu diesem Fachbeitrag erschien das Gespräch von Franziska mit Gebhard zu Fragen aus der Praxis zum vorgestellten Entscheidungsdesign.

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