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Der Stoff, aus dem Unternehmergeschichten sind

Im Gespräch mit Dr. Karin Thier / Storytelling Consultant

veröffentlicht: 02.07.2019 · Franziska Köppe | madiko

Wenn Sinn in unserer täglichen Arbeit seinen Platz finden soll und wir die Erkenntnis zulassen, anderen keinen Sinn stiften zu können – wie vermitteln wir dann, was uns Sinn gibt? Wie bauen wir Beziehungen zu GleichgeSINNten in und um das Unternehmen auf?

Ich möchte also mit Menschen in den Austausch gehen und sie einladen, mitreden zu können. Das wiederum setzt voraus, dass ich eine Sprache spreche, die sie verstehen. Geschichten sind dafür ein geeignetes Mittel. Ein Weg mit Sinn zu führen, ist Wissen und Erfahrungen in Form von Narrativen zu teilen.

Mit Dr. Karin Thier von NARRATA spreche ich über dialogische Erzählweisen für Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft.

Lesezeit: ~ 17 min. (+ 3 Videos à ~ 1 min)

Foto: Dr. Karin Thier | Narrata Consult
Dr. Karin Thier | Narrata Consult

Seit ich denken kann, liebe ich Geschichten! Nun sind es bald 20 Jahre, dass ich Menschen, Teams und Unternehmen mit ihren Geschichten unterstütze. Was mich momentan umtreibt ist die Frage, wie wir zukünftig in einer Post-Wachstumsära Geschichte(n) erzählen werden.

Im in sich geschlossenen Heldenepos stehen die Themen Kampf, Sieg, Gut gegen Böse, Wir bzw. Ich gegen die anderen usw. im Mittelpunkt. Immer mehr Menschen stellen jedoch das Bestreben nach ständiger Beschleunigung, Optimierung, Ressourcenerweiterung in Frage. Für sie spielt das Image eines Unternehmens in Bezug auf Nachhaltigkeit, ökologische Gesichtspunkte und sozialer Fairness bei der Kaufentscheidung und der Wahl des Arbeitsplatzes eine Rolle.

Das heißt: Unternehmen sehen sich verstärkt mit der Frage konfrontiert, wie ihre Positionierung und ihre Beiträge zu diesen Zukunftsthemen aussehen. Und dies wiederum hat immense Auswirkungen für die Form und die Inhalte von Unternehmenskommunikation, Content Management, Branding und Recruiting. Und damit auch welche Geschichten wir wie wem erzählen.

Mich interessiert daher besonders die „Narrative Transformation von Organisationen“ und innovative Geschichtsformen wie die „Resonanz-Narrative“.

Dr. Karin Thier

Storytelling Consultant bei NARRATA

Service für Querleser: Die Kapitel im Überblick

Zeit für Geschichten?
Warum Erlebtes in Form von Erfahrungsberichten
die Organisationsentwicklung unterstützt

Helden der Arbeit?
Die Zeit ist reif für eine neue Form des Erzählens!

Storytelling in der Post-Wachstums Ära:
Warum unsere Zeiten nach einem neuen Erzählduktus verlangen

“Resonanz-Narrative”
und dialogische “Jointly told Tales”

Kunden und Mitarbeiter
als Träger von Resonanz-Momenten

Trias der Resonanz-Narrative:
Berühren, Wirksam werden, Transformieren


Von der Theorie zur Praxis:
Wie setze ich Resonanz-Narrative im Tagesgeschäft um?

Das Moment der Unverfügbarkeit:
Resonanz lässt sich nicht instrumentell herstellen

Quellen und Weiterlesen

Franziska

Guten Tag Karin und herzlich Willkommen bei EnjoyWork. Bevor wir in unser gemeinsames Thema einsteigen eine kurze Vorstellung:

Von 1992 bis 1998 studiertest Du Erziehungswissenschaften und Ethnologie an der Ruprecht-Karls-Universität in Heidelberg. Deine Schwerpunkte waren Interkulturelle Bildung / Kommunikation, Betriebliche Weiterbildung, Evaluation und Projekt-Management.

Von 1999 bis 2001 warst Du dann wissenschaftliche Mitarbeiterin beim Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) in Stuttgart. Dort hast Du verschiedene Projekte im Bereich Wissensmanagement, Personalentwicklung, Dienstleistung in KMU und E-Learning durchgeführt und geleitet. Beim Fraunhofer IAO hast Du auch das erste Mal von „Learning Histories“ und Erfahrungsgeschichten gehört, auf die wir gleich zu sprechen kommen werden.

2001 bis 2003 warst Du als Mitarbeiterin beim Softwarehaus F.A.S.T. GmbH (heute NTT DATA) in München tätig. Dein Aufgabenfeld war die Implementierung und Betreuung narrativer Wissensmanagementelemente für das Qualitätsmanagementsystem des Unternehmens. So konntest Du in der Praxis Deine Storytelling-Kompetenzen weiter ausbauen.

Parallel promoviertest Du bei Prof. Gabi Reinmann an der Universität Augsburg im Bereich Medienpädagogik. Dein Fokus lag auch hier auf “Story Telling zur Weitergabe von Erfahrungswissen in Projektteams”. 2003 bekamst Du dafür den Förderpreis “Flügge” vom Bayerischen Staatsministerium für Wissenschaft, Forschung und Kunst und konntest so mit Rückenwind Narrata gründen beziehungsweise weiter ausbauen. Ich gratuliere!

Seit 2003 bist Du nun selbständige Unternehmensberaterin bei NARRATA Consult. Gemeinsam mit Deiner Geschäftspartnerin Christine Erlach unterstützt Du Großkonzerne sowie kleine und mittelständische Unternehmen bei:

  • Projekt-Stories – Analyse, Aufbereitung und Verbreitung von Projekterfahrungen zu Evaluations- oder Marketingzwecken
  • Change-Prozessen / Brand Stories – Werte, Einstellungen und Wahrnehmungen in Unternehmen mit Storytelling aufdecken und für ein nachhaltiges Employer Branding nutzen
  • Storytelling 2.0 – Gezielter und sinnvoller Einsatz von Social Media Storytelling in der Personal- und Wissensarbeit (Transmedia, Digital Storytelling)

Das sind – grob zusammengefasst – Deine wichtigsten beruflichen Lebensstationen und Tätigkeitsschwerpunkte. Was würdest Du ergänzen, das Dich zu der macht, die Du heute bist?

Karin

Es stimmt schon, meine Energie, Kreativität und Erfahrung setze ich jeden Tag aufs Neue hauptsächlich für die Weiterentwicklung und Verbreitung narrativer Methoden in Unternehmen ein. Ich merke dabei immer wieder wie wenig das “narrative Arbeiten” gerade in KMU genutzt wird.

Einerseits fehlt es an Wissen über narrative Methoden und deren Einsatzmöglichkeiten und andererseits auch oft am Mut, konkret mit Geschichten im Rahmen z. B. von Employer Branding, Recruiting, Change-Management zu arbeiten. Dabei sehe ich gerade für KMU ein enormes Potential, sich mit Geschichten am Markt zu positionieren und mit Kunden und Mitarbeitern in eine neue Form der Resonanz zu treten.

Zeit für Geschichten?

Warum Erlebtes in Form von Erfahrungs­berichten die Organisations­entwicklung unterstützt

Franziska

Kommen wir zu unserem Thema, der Erzählkunst.
Meine These ist:

Mit Sinn zu führen, beinhaltet zu lernen, Wissens- und Erfahrungsschätze zu teilen. Ein Weg sind Geschichten. Über Narrative können wir sinnkoppeln. Über die Analyse der Muster dieser Geschehnisse voneinander und miteinander lernen. Es entsteht zwischenmenschliche Resonanz. Resonanz ist dabei nicht nur ein Echo, das zurückgeworfen wird. Es kommt ein Element – der andere Mensch und die zwischen uns entstehende Beziehung – hinzu. So entwickeln wir uns als Organisation und jeder individuell weiter.

Ich zitiere mal Max Roehl von der Freien Universität Berlin:

Aus sozial- und kulturanthropologischer Perspektive meint der Begriff des Narrativs jegliche sprachliche (mündliche oder schriftliche) Äußerung. Ob Alltagsbericht oder Dichtung: ein Narrativ transportiert stets sowohl Inhalt als auch Subtext und ist von einem der lokalen Akteure verfasst. Es überführt Erlebtes in bekannte Kategorien (ohne die es nicht verständlich wäre) und einen sinnhaften Kontext, wählt Elemente aus und lässt andere weg, kurz: es interpretiert auf kulturspezifische Art und Weise und offenbart auf diesem Weg die Prämissen der gesellschaftlichen Logik.

Narrative können somit erstens Aufschluss über die kollektiv geteilten Werte, Normen und Vorstellungen geben. Zweitens können sie als Indizien für die grundlegenden Strukturen und Klassifikationen dienen, denen das Denken der Menschen am Ort folgt (bspw. kausale oder chronologische Ordnung). Es geht weniger um die Frage, was geschieht, sondern vielmehr darum in welche Sinnstrukturen es gegossen wird, um es zu verstehen.

Narrative I. Ordnung konstituieren Identität von Individuen (z.B. Biographien/Erinnerungen), Narrative II. Ordnung Identität von Entitäten (z.B. Mythen). Sie hängen eng zusammen, da sich die individuellen an den Kollektiven ausricheten und in diese eingebettet sind.

Max Roehl

Freie Universität Berlin

Franziska

Diese Begriffsbestimmung vorausgeschickt als gemeinsames Verständnis des Begriffs der Narration für unser weiteres Gespräch. Beim Erzählen von Geschichten im unternehmerischen Kontext – was beobachtest Du aktuell an Trends?

Helden der Arbeit?

Die Zeit ist reif für eine neue Form des Erzählens!

Karin

Basis vieler Branding- und Content Management-Strategien, aber auch der Wissensweitergabe im Alltagsgeschäft sind heute Heldengeschichten1. Im Zentrum steht zum Beispiel der Kunde, der dem Ruf des Abenteuers folgt. Er bricht ins Ungewisse auf. Auf dem Weg muss er Prüfungen bestehen und Hindernisse überwinden bevor er mit dem Schatz erfolgreich zurückkehrt.

Als narratives Element wird auch die gemeinsame “Heldenreise” eines Projekt-Teams eingesetzt. Es ist eine Form der Reflexion, bei dem die Beteiligten sich darüber austauschen, wie die Reise bisher verlief. Wo die Gefahren und Widersacher lauer(te)n. Welche Hürden noch vor ihnen liegen. Wie sie doch noch zum Schatz gelangen.

Ich denke, jeder von uns kennt diese Geschichten zu Hauf. Denn das Modell der Heldenreise bietet viele Vorteile: Es ist leicht verständlich, liefert eine klare Struktur und lässt sich auf fast alle Thematiken anwenden: Von der Aufbereitung der Firmenhistorie als Heldenepos, über den Einsatz als Planungs- und Reflexions-Tool für Teams bis zur Kunden-Story, in der der Kunde selbst zum Held wird und auf seiner Reise von einem Produkt bzw. einem Unternehmen unterstützt wird.

Seit längerer Zeit frage ich mich jedoch, ob die omnipräsente Heldenreise noch immer ein zeitgemäßes Erzählmodell ist. Eine Empfindung, die immer mehr meiner Kunden und Partner teilen. Daher experimentiere ich mit neuen Ideen des Storytelling.

Franziska

Diesen Wandel in der Wertewelt nehme ich auch wahr. Machen wir es zum Beispiel am Führungsstil eines Chefs fest. Aus meiner Sicht gibt es zwei Arten, mit Veränderungen und der Führung von Unternehmen im Kontext “Neuer Arbeit” umzugehen:

Der eine ist eher ein mütterlicher/väterlicher Typ. Für mich habe ich das Bild eines paternalischen Chefs, der es gut meint mit seinen Mitarbeitern, der sich Gedanken macht über die Weiterentwicklung der Firma und für “seine Leute” bereit ist, alles zu tun. Das ist seine Aufgabe und dafür wird er geschätzt. Der sich oft als Held seiner Firma fühlt. Der dann zu Hause und in seinem Freundeskreis stolz erzählt, er habe schon wieder die Kohlen aus dem Feuer geholt und sich daran misst. Oft hat er diese väterliche Rolle auch in seinem privaten Lebensumfeld inne, ist der Ernährer seiner Familie und setzt sich ein für ehrenamtliche Ämter im Sport, in der Kultur oder wo auch immer. Diese “Helden” sind glücklich, wenn die Firma läuft. Sie haben oft ein mechanistisches Bild von ihrem Betrieb. Wenn sie ihre Geschichten erzählen, werden sie sagen „Mein Unternehmen läuft wie geschmiert.“ oder „Das läuft wie am Schnürchen.“ oder haben so Bilder im Kopf wie „Da greift jedes Rädchen ineinander.“

Auf der anderen Seite sehe ich die Transformations­katalysatoren, so nenne ich das. Das sind die Menschen, die den Rahmen schaffen – sowohl zeitlich und finanziell als auch sozial, sodass sie mit den Mitarbeitern gemeinsam entscheiden und umsetzen. Sie nehmen sich zurück. Auch sie machen sich natürlich Gedanken über die Weiterentwicklung der Firma. Sie sind visionär. Sie nehmen für sich jedoch nicht das Recht in Anspruch, die Geschicke der Firma ständig und in allen Ebenen allein zu entscheiden. Die das anstrengt und die sagen, ich will nicht ständig die Feuerfrau meiner eigenen Firma sein. Ich will nicht zu jedem kleinen Scheiß gefragt werden. Ich will, dass meine Mitarbeiter in der Lage sind, kluge unternehmerische Entscheidungen zu treffen – für sich, aber eben auch für die ganze Firma. Diese Person wird ganz anders ihre Geschichten erzählen, wird das Kooperative, das Gemeinsame und auch das Erforschende stärker in den Fokus stellen.

Beide Führungstypen sind äußerst unterschiedlich. Und jede Type hat ihre Art, mit Veränderungsprozessen umzugehen. Und natürlich auch ihre Art, von den Geschehnissen in ihrer Firma zu erzählen.

Foto: stockphoto / madiko

Storytelling in der
Post-Wachstums Ära

Warum unsere Zeiten nach einem neuen Erzählduktus verlangen

Karin

Im in sich geschlossenen Heldenepos stehen die Themen Kampf, Sieg, Gut gegen Böse, Wir bzw. Ich gegen die anderen usw. im Mittelpunkt. Aus diesem Erzählduktus heraus, schallt es uns allerorts entgegen:

Wir leben in Zeiten des immer schnelleren Wandels. Wer jetzt nicht handelt, geht unter!

Diesen Weckruf hören wir in den Unternehmen. Wir lesen ihn dutzendfach auf Internet-Portalen, in Fachzeitschriften und via Social Media. Es scheint, dass jeder, der etwas zu sagen haben möchte, in das gleiche Horn bläst. Mal geht es um Agilität, ein anderes Mal um Disruptives Management oder die Ambidextrie2 als Führungsaufgabe.

Franziska

… oder um die digitale Transformation – auch sehr gern gesehen im Bullshit-Bingo, wenn wieder die nächste Management-Strategie durchs Unternehmerdorf getrieben wird. Mir scheint, die Menschen glauben schon gar nicht mehr daran, was sie hören. Sie stumpfen ab.

Andernorts entsteht Panik. Es kann nur einen geben! Doch Zukunftsängste sind keine guten Ratgeber, wollen wir die Intelligenz der Menschen im Unternehmen auf die wichtigen Dinge lenken.

Karin

Richtig. Die Stimme der Wachstumskritiker wird lauter. Sie kritisieren das gesellschaftliche, politische und unternehmerische Ziel des Wirtschaftswachstums. Immer mehr Menschen stellen das Bestreben nach ständiger Beschleunigung, Optimierung, Ressourcenerweiterung in Frage. Der Erwartungsdruck, immer besser, schneller, erfolgreicher sein zu müssen, um nur ja mitzuhalten, führt bei immer mehr Menschen zu Burnout und Depression. Wenn wir das ändern wollen, müssen wir auch Erfolg anders definieren.3

Eine andere Trendwende, die ich beobachte, ist, dass für immer mehr Kunden das Image eines Unternehmens in Bezug auf Nachhaltigkeit, ökologische Gesichtspunkte und sozialer Fairness bei der Kaufentscheidung eine Rolle spielt.

Und noch etwas nehme ich wahr: Für viele Menschen – und besonders für die am Arbeitsmarkt heiß umworbenen 25-35-jährigen – lässt sich eine spürbare Sehnsucht nach mehr Gemeinschaft, Dialog, Austausch, Integration, Beziehungen, Regionalität, Teilhabe ausmachen, die sich auch zunehmend auf die Wahrnehmung und Wahl des Arbeitsplatzes auswirkt.

Das heißt: Unternehmen sehen sich verstärkt mit der Frage konfrontiert, wie ihre Positionierung und ihre Beiträge zu diesen Zukunftsthemen aussehen. Und dies wiederum hat immense Auswirkungen für die Form und die Inhalte von Unternehmenskommunikation, Content Management, Branding und Recruiting. Und damit auch, welche Geschichten wir wie wem erzählen.

Franziska

Was schlägst Du also vor?
Wie sieht Narration mit Zukunft aus?

“Resonanz-Narrative”
und “Jointly told Tales”

Karin

Zwei mögliche Erzählmodelle sind für Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft interessant: Dialogische “Jointly told Tales” und “Resonanz-Narrative”.

Dialogische „Jointly told Tales“

“Jointly told Tales” sind Geschichten, die einen Sachverhalt aus multiperspektivischer Sichtweise erzählen. Sie sind nicht in sich geschlossen und lassen Raum für neue, weitere Ansichten und Meinungen. Die Erzählweise ist dabei dialogisch und nicht hierarchisch.

Alle Erzähler sind gleichwertig und erzählen aus ihrer individuellen Perspektive. Im Prinzip handelt es sich um viele kleine Stories, die zu einer großen gemeinschaftlichen Geschichte verwoben werden.

Das Konzept der „Jointly told Tales“ geht auf den Ethnologen John van Maanen zurück, der sie in seinem Buch „Tales from the Field“ erstmals aufgriff.4 Wir finden es auch stark in der Methode der Erfahrungsgeschichten, auch “Learning Histories” genannt5.

„Resonanz-Narrative“

Bei “Resonanz-Narrativen” handelt es sich um Geschichten über gelingende Wechselbeziehungen zur Welt. Also um Geschichten über Erfahrungen und Momente, die uns ergreifen. Im Unternehmenskontext könnten das beispielsweise die Reaktion eines Kunden oder die Erlebnisse einer Mitarbeiterin sein. Erzählt werden Erfahrungen, die zeigen, dass ich berührt werde und, dass ich jemanden berühren kann.

Bei den “Resonanz-Narrativen” spielt vor allem der subjektive Standpunkt („Point of View“) mit seinem Warum eine Rolle. Ziel der jeweiligen Geschichte ist nicht die Demonstration von Macht, Wachstum und Erfolg. Vielmehr beschreibt die Erzählung in erster Linie gelungene Wechselbeziehungen des Unternehmens zur Welt, den Mitarbeitern und den Kunden.

Ich selbst wurde aufmerksam auf diese spannende Form des Erzählens durch Katja Schmid, Professorin für Visual Effects and Postproduction an der Hochschule der Medien HdM in Stuttgart. In unserem Gespräch über Erzählformen sprach sie über die von Hartmut Rosa entwickelte Resonanzthese. Ausführlich beschreibt der Soziologe und Politikwissenschaftler sein Konzept in seinem Buch „Resonanz. Eine Soziologie der Weltbeziehung“ 6. Sie besagt, dass gelingendes Leben – und im Sinne von Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft gedacht auch gelingende Ökonomie – dann passiert, wenn wir mit der Welt in Resonanz treten, also eine Antwortbeziehung mit ihr eingehen.

Resonanz — Eine Soziologie der Weltbeziehung

Wenn Beschleunigung das Problem ist, dann ist Resonanz vielleicht die Lösung. Dies ist – auf die kürzestmögliche Formel gebracht – die Kernthese des neuen Buches von Hartmut Rosa, das als Gründungsdokument einer “Soziologie des guten Lebens” gelesen werden kann. An seinem Anfang steht die Behauptung, dass sich die Qualität eines menschlichen Lebens nicht in der Währung von Ressourcen, Optionen und Glücksmomenten angeben lässt. Stattdessen müssen wir unseren Blick auf die Beziehung zur Welt richten, die dieses Leben prägt und die dann, wenn sie intakt ist, Ausdruck stabiler Resonanz-Verhältnisse ist.

Weiterlesen

2018-03-12 · Hartmut Rosa

Franziska

Um in unserem Gespräch die Bodenhaftung nicht zu verlieren – lass uns beide Konzepte an zwei Fallbeispielen festmachen. Welche Anekdoten fallen Dir dazu aus Deinem eigenen Alltag in der Arbeit mit Firmen ein?

Karin

Im Rahmen von Projekt-Debriefings mit der Learning Historie-Methode haben wir viele Jointly told Tales erstellt. Dabei gibt es immer viele Aha-Momente für die Beteiligten, wenn von den Erlebnissen, Sorgen, Nöten und Erfolgen von Kollegen lesen, mit denen sie tagtäglich zusammenarbeiten, aber deren Sicht und Geschichte sie oftmals überhaupt nicht kennen.

Ich erinnere mich z. B. an einen Bauleiter, der uns erzählte, wie wenig Wertschätzung er für seine Arbeit von der Führung erhalte. Alles mache er und sorge immer dafür, dass alle Fristen eingehalten werden. Wenn nötig auch mit gehörig Nachdruck. Keiner arbeite so viel und so gut wie er, und dann habe er immer nur Ärger.

Die Führung erzählte uns dagegen, dass sie einfach nicht mehr wisse, was sie mit dem Bauleiter tun solle. Er würde seinen Management-Aufgaben nicht nachkommen und stattdessen immer fachlich eingreifen.

Beide Geschichten für sich genommen machen Sinn. Gemeinsam erzählt führen sie aber zu einer Möglichkeit des gegenseitigen Verständnissen und der Weiterentwicklung. Das Hören des Anderen ist ein wichtiger Schlüssel bei “Jointly told Tales”.

Zuhören um zu verstehen. zitatinte: Stephen Covey. Bild: cc Franziska Köppe | zitatinte

Zuhören um zu verstehen. zitatinte: Stephen Covey
[ 2019-06 Franziska Köppe | zitatinte ]

Karin

Nun zu den Resonanz-Narrativen. Anfang des Jahres hatte ich den Auftrag, für eine Stiftung eine Story über ihre Arbeit zu entwickeln. Hintergrund war, dass eines ihrer Förderprogramme rund um das Thema Kultur komplett überarbeitet und sogar teilweise eingestellt werden sollte. Ein schmerzlicher Prozess.

Meine Aufgabe war, die Geschichte dieses Förderprogramms gemeinsam mit den Beteiligten für die interne Verwendung zu dokumentieren. In einem gemeinsamen Workshop arbeiteten wir mit den klassischen Stationen der Heldenreise (Ruf des Abenteuers, Aufbruch ins Unbekannte, Weg der Prüfungen, Schatz und Rückkehr) und suchten nach Mentoren, Begleitern und Feinden des Programms.

Aus den Ergebnissen erstellte ich eine erste Version der Story. Und das Gefühl, welches ich schon während der gesamten Arbeit mit der Stiftung hatte, bestätigte sich: die Story gefiel und passte so nicht. Und mir wurde auch klar warum: Bei dem, was die Beteiligten erzählen wollten, ging es nicht um Abenteuer oder darum, Feinde zu besiegen und unter Gefahr einen Schatz zu erringen.

Es ging vielmehr darum zu zeigen, was sie gemeinschaftlich erreicht haben, um Kooperation, Wertschätzung und letztlich um die Resonanz, die das Förderprogramm in den Herzen der Menschen, die gefördert wurden, hinterlassen hat. Ein ganz anderer Ansatzpunkt, Geschichten zu denken und zu erstellen. Wir haben die Geschichte dann noch einmal ganz neu strukturieren müssen.

Franziska

Vielen Dank. Diese Praxisbeispiele machen es doch greifbarer, worüber wir reden. Nun können wir die Beispiele wieder analysieren und die Muster erkennen.


Bei Resonanz denke ich zunächst an den Begriff aus der Physik und Technik, dem ich mich natürlich als Musikerin besonders intensiv gewidmet habe:

Resonanz (von lateinisch resonare „widerhallen“) ist in Physik und Technik das verstärkte Mitschwingen eines schwingfähigen Systems, wenn es einer zeitlich veränderlichen Einwirkung unterliegt. Dabei kann das System um ein Vielfaches stärker ausschlagen als beim konstanten Einwirken der Anregung mit ihrer maximalen Stärke.

Foto: Resonanz
Lubushka & madiko

Bei periodischer Anregung muss die Anregungsfrequenz oder ein ganzzahliges Vielfaches davon in der Nähe einer Resonanzfrequenz des Systems liegen. Das Phänomen kann bei allen schwingfähigen physikalischen und technischen Systemen auftreten und kommt auch im Alltag häufig vor. Resonanzen werden in der Technik oft ausgenutzt, um eine bestimmte Frequenz herauszufiltern oder zu verstärken. Wo eine Verstärkung nicht gewünscht ist, müssen unerwünschte Resonanzen jedoch vermieden werden.

Die im Resonanzfall anwachsenden Ausschläge entstehen dadurch, dass das System bei jeder Schwingung erneut Energie aufnimmt und speichert. Um zu verhindern, dass das System durch zu große Ausschläge aus dem schwingfähigen Amplitudenbereich austritt (Resonanzkatastrophe) oder zerstört wird, kann seine Dämpfung erhöht, seine Eigenfrequenz oder die Anregungsfrequenz verändert, oder die Stärke der Anregung verringert werden. Das anfängliche Anwachsen der Ausschläge wird dadurch begrenzt, dass die zugeführte Energie zunehmend von der Dämpfung (z. B. Reibung) aufgezehrt wird, oder dadurch, dass sich bei zu großem Unterschied zwischen Resonanz- und Anregungsfrequenz der Energiefluss immer wieder umkehrt, weil Anregung und schwingendes System „aus dem Takt“ geraten.

Als Folge stellt sich im Laufe der Zeit der Zustand der eingeschwungenen Schwingung her, bei dem die Amplitude konstant bleibt und die Schwingungsfrequenz mit der Anregungsfrequenz übereinstimmt. Die weiterhin in jeder Schwingung zugeführte Energie wird dann vollständig von der Dämpfung aufgezehrt. Nach Abschalten der Anregung kommt das System in Form einer gedämpften Schwingung mit seiner Eigenfrequenz allmählich zur Ruhe.

Das Phänomen der Resonanz spielt in Physik und Technik auf vielen Gebieten eine wichtige Rolle, zum Beispiel in der Mechanik, Akustik, Baudynamik, Elektrizitätslehre, Optik und Quantenphysik.

Quelle: Resonanz (Wikipedia)

Franziska

Jetzt reden wir bei Unternehmen ja nicht von Technik, sondern von organischen, sozialen Institutionen. Wir sollten also vorsichtig sein, ein allzu mechanistisches Bild der Organisation zu zeichnen. Und dennoch sehe ich in dieser Definition den ein oder anderen Hinweis, der uns in Sachen “Resonanz” Anregungen für “Resonanz-Narrative” gibt.

Was ist unter Resonanz bzw. Resonanz-Narrativen zu verstehen?

Karin

Richtig, in der Physik wird das Mitschwingen bzw. -tönen eines Körpers in der Schwingung eines anderen Körpers als Resonanz bezeichnet. Auf Unternehmen bezogen würde Resonanz so etwas bedeuten wie das gemeinsame Schwingen von Organisation und Umwelt, eine Art aktive Antwortbeziehung zwischen Firma und Welt (Mitarbeiter, Kunden), in der sich beide Seiten wechselseitig anregen und aufeinander beziehen. „Resonanz-Narrative“ wiederum wären dann Geschichten, die über eine solche, gelingende Schwingung erzählen oder eine solche hervorrufen möchten.

Der Begriff „Resonanz-Narrative“ ist so bislang in der Literatur nicht zu finden. Ich verwende ihn, um die Inhalte der Resonanz-Theorie für Storytelling bzw. das narrative Management im Rahmen von z. B. Unternehmenskommunikation, Branding und Content Management anzuwenden.

Ich will gleich vorwegschicken, dass es sich dabei um keine neue, fertige Erzählform oder Erzähltheorie handelt, die sich eins zu eins übertragen lässt. Es sind vielmehr Ansätze und Ideen für eine neue Art des Erzählens, für die vor allem eine andere inhaltliche Zielsetzung charakteristisch ist.

Franziska

Was sind die Kernpunkte, die für Dich zur “Resonanz-Narrative” dazugehören?
 

Karin

Bevor ich die vier Elemente näher vorstelle, lass mich noch kurz erläutern, warum ich glaube, dass in den “Resonanz-Narrativen” eine wahre Schatzkiste für die Zukunft der Unternehmenskommunikation liegen könnte.

Kunden und Mitarbeiter als Träger von Resonanz-Momenten

Karin

Resonanz-Beziehungen bzw. Resonanz-Momente, in denen wir in einer erlebbaren Antwortbeziehung zur Welt stehen, spielen eine entscheidende Rolle für ein gelingendes Leben und Arbeiten in der heutigen Welt.

Prof. Dr. Hartmut Rosa beschreibt in seinem 2018 erschienen Buch “Unverfügbarkeit”, dass vielen Menschen die Welt heute als stumm, unübersehbar, nichtssagend und leer erscheint. Kunden und Mitarbeiter sehnen sich nach Resonanz-Erfahrungen in und mit Unternehmen. Sie erleben in ihrer Erwerbstätigkeit in zunehmendem Maß Entfremdung oder Beziehungslosigkeit. Sie fühlen sich nicht wahrgenommen. Sie erfahren keine Wertschätzung für ihre Arbeit oder sich als Person. Sie empfinden sich als ungehört, ihre Anliegen und Ideen nicht ernst genommen. Ein Phänomen, welches sich drastisch auch in den steigenden Ausfallzeiten in Betrieben durch Depression und Burnout zeigt.7

Auf der anderen Seite ist überall dort, wo Resonanz spürbar und nach außen getragen wird, wirtschaftlicher Erfolg zu sehen. Zum Beispiel funktioniert Recruiting nach wie vor am besten über engagierte Mitarbeiter. Begeisterte Kunden verkörpern nicht nur ein positives Image, über z. B. Online-Bewertungen und eigene Blogs werden sie zu Influencern. In beiden Fällen geht es um authentische Berichte über Resonanzerfahrung.

Franziska

Wobei das Wort “authentisch” hier aus meiner Sicht nicht zu unterschätzen ist. Erkaufte Kunden- oder Mitarbeiterstimmen und Positiv-Bewertungen werden in Zeiten von Social Media deutlich schneller entlarvt und fallen umso schwerwiegender auf das Unternehmen zurück. Eine gute Reputation aufzubauen braucht daher langen Atem, Ehrlichkeit, Offenheit. Nur so schaffe ich Vertrauen und kann über Qualität überzeugen.

Karin

Das wird noch einmal deutlicher, schauen wir uns die Resonanz-Momente genauer an.

“Resonanz-Narrative”:
Berühren, Wirksam werden, Transformieren

Resonanz Narrative / Sketchnotes. Bild: cc Dr. Karin Thier / Franziska Köppe

Resonanz Narrative / Sketchnotes
[ 2019-06 Dr. Karin Thier / Franziska Köppe ]

Karin

Dabei spielen 4 Elemente eine Rolle6. Da wäre zunächst die Trias der “Resonanz-Narrative” (basierend auf der “Resonanz”-Theorie von Hartmut Rosa7):

  • Berührung (durch das Andere)
  • Selbstwirksamkeit (Antwort des Anderen)
  • Transformation (Erleben von Lebendigkeit)

Das Moment der Berührung

Das ist der Moment, in dem uns etwas so berührt, dass wir uns interessieren und adressieren lassen. Etwas von außen ruft uns und gewinnt dabei an Bedeutung. Das kann ein Mensch, eine Sache, eine Landschaft oder eine Idee sein.

Dass ein solcher Moment eingetreten ist, lässt sich daran erkennen, dass er unsere ganze Aufmerksamkeit auf sich zieht: der Blick wird zugewandt, die Augen beginnen zu leuchten.

Auch wenn hier schnell eine Ähnlichkeit zum „Ruf des Abenteuers“ aus der Heldenreise erkennbar zu sein scheint, so hat das Moment der Berührung in meinem Verständnis einen anderen Aufruf bzw. eine andere Intention: Nicht die, in neue Welten aufzubrechen, etwas zu erobern oder zu erreichen, sondern vielmehr das Erlebnis einer Verbindung zur Welt da draußen, das Spüren einer Beziehung zu etwas oder zu jemanden steht am Anfang.

Das Moment der Selbstwirksamkeit

Von Resonanz lässt sich aber erst dann sprechen, wenn auf dieses “Berührt werden” eine aktive Antwort erfolgt. Wir selbst bewirken etwas in der Welt, werden also selbst wirksam. Dass dies geschehen ist, äußert sich, laut Rosa in einer emotionalen, leiblichen Reaktion. Wir bekommen eine Gänsehaut. Uns läuft ein Schauer über den Rücken. Uns sträuben sich die Nackenhaare. Unser Herzschlag wird schneller.

Eine solche Resonanz-Beziehung kann in einfacher Form schon beim Austausch eines Blickes oder einem Dialog eintreten, bei dem sich die Sprechenden wechselseitig zuhören und aufeinander eingehen. Von einer antwortenden Stimme erreicht und gemeint zu werden, und umgekehrt die eigene Auffassung nicht nur hörbar zu machen.

Uns als wirksam zu erleben, ist eine menschliche Grunderfahrung. Leider beobachte ich es in meiner Arbeit immer wieder, dass sie in Unternehmen abhandengekommen ist. Es scheint, als ob die Stimmen von Kunden und Mitarbeitern kaum Gehör finden. Und falls doch – zum Beispiel in Form von Mitarbeiter- und Kundenbefragungen – erzeugen sie (zu) wenig spürbare Reaktion. Noch seltener bewirken diese Stimmen das Gefühl bei den Beteiligten, selbst wirksam geworden zu sein, geschweige denn Gänsehaut oder freudiges Herzflimmern hervorgerufen zu haben.

Franziska

Sehr schade, wenn man es sich genau betrachtet.
 

Karin

In der Tat. Denn wenn wir in Resonanz mit etwas getreten sind – sei es ein Mensch oder eine Sache – beginnt eine Veränderung.

Das Moment der Transformation

Diese Veränderung kann sich kaum merklich in einem leichten Stimmungswandel äußern oder aber eine grundlegende Wandlung bedeuten. Man sagt dann auch: Diese Begegnung, dieses Gespräch, dieses Buch, dieser Turnschuh, diese Software hat mein Leben verändert.

In der Transformation durch “Resonanz-Momente” liegt Lebendigkeit, das Gefühl, die Welt (das Unternehmen) spricht zu mir.

Und auch hier sehe ich einen Unterschied zur Heldenreise. Wohingegen dort der Held eine Wandlung dahingehend erlebt, am Ende „Meister zweier Welten“ zu werden, findet die Transformation hier ohne das Ringen um einen „Schatz“ oder den Kampf gegen innere und äußere Feinde statt. Die Wendung vollzieht sich vielmehr durch das Gefühl der Lebendigkeit und dem Erleben des Durchbrechens des Aggressionsmodus der modernen Wachstumsgesellschaft.

Wo die Wachstumsgesellschaft von vielen als „alles ist tot und leer, bleibt stumm, antwortet mir nicht, sagt mir nichts“, erlebt wird – kann so mit der Post-Wachstumsgesellschaft das Zwischenmenschliche wiederbelebt werden.

Ich kann mich noch gut an den Spot des Glasermeisters Sterz erinnern, in dem er im Grunde ganz simpel, aber eindrucksvoll und authentisch nach einem Azubi sucht. Er macht das alles ohne Stellenausschreibung oder mit Hilfe einer teuren Agentur, die einen Hochglanz-Werbefilm dreht. Stattdessen stellt er sich mutig hin und erzählt ehrlich wer er ist, wen er sucht und was er bietet.

Karin

Und er hat Erfolg. Sven Sterz kann potenzielle Bewerber berühren (Berührung durch das Andere), die Welt antwortet ihm in Form von über die Norm vielen Reaktionen und Bewerbern (Antwort des Anderen), und man kann sicher behaupten, dass sowohl der Glasermeister, als auch viele Menschen, die den Clip gesehen haben, eine Form der Lebendigkeit (Erleben von Lebendigkeit), Resonanz gespürt haben, die zu Handlungen (Nachahmer, Aufmerksamkeit und nicht zuletzt viele Bewerbungen) führte.

Franziska

Das “Moment der Transformation” kommt dem Sinn-gekoppelt-sein im Übrigen sehr nahe, einem der Urzustände von Sinnkopplung.

Von der Theorie zur Praxis

Wie setze ich Resonanz-Narrative im Tagesgeschäft um?

Franziska

Welchen Fragen sollte ich mir also stellen, wenn ich mit Sinn führen und dies erfolgreich umsetzen will?

Karin

Fragen, die sich Unternehmen stellen sollten, sind:
 

  • Wann und wie treten unsere Kunden und unsere Mitarbeiter mit unserem Unternehmen in Resonanz?
  • Wo schaffen wir Möglichkeiten, dass sich Resonanz-Momente einstellen können?
  • Wie sehen solche Resonanz-Momente konkret aus?

Wenn es um die Selbstwirksamkeit der Beteiligten geht, sollten wir fragen:

  • Welche konkreten, positiven Beispiele gibt es bei uns dafür, dass wir Mitarbeiter- und Kundenstimmen hören?
  • Wie haben wir auf diese Stimmen geantwortet bzw. reagiert?
  • Das Unternehmen spricht zu mir – (wie) gelingt es uns, den Aggressionsmodus (zu) durchbrechen?

Und schließlich sind für die Verwandlung Fragen wichtig, wie beispielsweise:

  • Welche Transformationsmöglichkeiten bieten wir Mitarbeitern in unserem Unternehmen?
  • Welche Transformation erleben Kunden durch unsere Produkte / Dienstleistungen?

Das Zusammenspiel aus Berührung – Selbstwirksamkeit – Transformation bildet das Grundgerüst für Resonanz-Narrative. Es kann Ausgangspunkt für die Entwicklung von Geschichten sein. Kern der Resonanz-Narrative bilden dabei die Resonanz-Momente, die die oben beschriebenen Elemente von Resonanz erfüllen und beim Publikum die Beziehung des Unternehmens zu Welt spürbar machen.

Im Idealfall erzeugen sie selbst Anklang beim Lesen, Hören, Schauen. Viel wichtiger als eine bestimmte dahinterliegende Geschichtsstruktur finde ich hier den „Point of View“, die Orientierung der Geschichten an der aktiven Antwortbeziehung zwischen Unternehmen und Welt. Und das bringt uns zum vierten Element:

Das Moment der Unverfügbarkeit

Resonanz lässt sich nicht instrumentell herstellen

Karin

Bis hierher könnte der Eindruck entstanden sein, dass Resonanz planbar ist.
 

Franziska

Wie ja die Physik oder Technik uns Glauben macht: Ich könne auch Organisation steuern. Mit klarem Input und Output, messbar über KPIs. Damit haben wir jetzt das Bullshit-Bingo fast komplett ;-)

Karin

Ja, genau. Es gibt keine Methode oder klare Vorgabe: So musst du deine Geschichte aufbauen, um zu gewährleisten, dass sich Resonanz beim Zielpublikum einstellt.

Selbst wenn wir ein noch so rührendes Kundenerlebnis mit einer teuren Video-Produktion von der hippsten Branding Agentur gestalten lassen – der Erfolg ist nicht garantiert. Selbst, wenn wir ein aufwändiges Mitarbeiter-Event mit eingeflogenem Stargast durchführen, kann es sein, dass die Bewerber oder die aufgefrischte Motivation der Belegschaft dennoch ausbleiben.

Das Einstellen von Resonanz-Erfahrung entzieht sich schlicht unserer Kontrolle. Es bleibt, wie Hartmut Rosa sagt “unverfügbar”8. Ja manchmal ist es sogar so, je mehr wir uns bemühen, je aufwendiger und kostenintensiver Branding-Videos und Mitarbeiter-Events sind, desto mehr entzieht sich Mitschwingen und Anklang bei den Beteiligten.

Aber da geht es den “Resonanz-Narrativen” wie der Heldenreise und letztlich wie allen Geschichten: Ob sie das Publikum erreichen und was sie in den Köpfen auslösen, bleibt ungewiss. Und das macht schließlich ja auch einen Teil der Magie von Geschichten aus.

Franziska

Vielen Dank, Karin, für die intensiven Einblicke in Deine Arbeit. Meine Frage zum Schluss: Was wünschst Du Dir und was wünschst Du den EnjoyWorkern für die Zukunft?

Karin

Ich wünsche mir, dass die Ansätze und Ideen von EnjoyWork noch viel mehr Unternehmen erreichen und sie zum nachdenken und handeln anregen. Wir brauchen dringend innovative Denkansätze in Unternehmen und hier kann man welche finden.

Dr. Karin Thier | Narrata Consult. Bild: copy Dr. Karin Thier | Narrata Consult

Dr. Karin Thier | Narrata Consult
[ 2019-06 Dr. Karin Thier | Narrata Consult ]

Quellen und Weiterlesen

[ 1 ] Heldengeschichten / Heldenreise

Die Heldenreise wurde von dem amerikanischen Mythenforscher Joseph Campbell (1904-1987) entwickelt, in dem er aberhunderte von Mythen, Erzählungen, Sagen aus unterschiedlichen Kulturen und Epochen miteinander verglich. Daraus leitete er das sich immer wiederkehrende Erzählschema ab, welches er „The Hero’s Journey“ nannte. Im Original von Campbell gibt es dabei 12 bis 16 Stationen, die der Held durchleben muss.

Frenzel, Müller und Sottong haben sie (2006) in ihrem Buch “Storytelling – Das Praxisbuch” auf 5. Hauptstationen vereinfacht, welche sich für die Arbeit in Organisationen gut eignen:

  1. Der Ruf des Abenteuers
  2. Aufbruch ins Ungekannte
  3. Der Weg der Prüfungen
  4. Der Schatz
  5. Die Rückkehr

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[ 2 ] Ambidextrie

Beidhändigkeit, gleich ausgebildete Geschicklichkeit beider Hände.

Im Kontext von Führung spricht man von Ambidextrie, wenn es Organisationen gelingt, hoch effiziente auf Zuverlässigkeit, Qualität und Verlässlichkeit ausgerichtete Prozesse auf der einen und eine ebenso hohe Flexibilität, Anpassungsfreudigkeit und Innovationsfähigkeit auf der anderen Seite gelingt. Nur ein paar der zahlreichen Herausforderungen: Wo die eine Seite eine geringe Fehlerquote verlangt, ist auf der anderen eine hohe Fehlertoleranz notwendig. Wo es bei Ersterem um Spezialisierung und Skalierung geht, sind bei Zweiterem lebenslanges Lernen, Generalistentum und Schwarmintelligenz entscheidende Erfolgskriterien.

[ 3 ] Von Krise zu Krise – Transformation ohne Ende?

Hartmut Rosa: „Resonanz statt Entfremdung: Zehn Thesen wider die Steigerungslogik der Modere“ [.pdf]

[ 4 ] Tales of the Field: On Writing Ethnography

John Van Maanen, 2. Auflage, 2011

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[ 5 ] Learning Histories / Erfahrungsgeschichten

In den USA haben Ende der 1990er Jahre Wissenschaftler (M.I.T, Harvard), Managern (u. a. Philips, Motorola, Hewlett-Packard, Federal Express) und Journalisten gemeinsam eine Vorgehensweise zur Erstellung von “Learning Histories entwickelt” (im Deutschen mit Erfahrungsgeschichten übersetzt).

Learning histories (Kleiner & Roth, 1998) decken in der Unternehmenskultur verhaftete Normen und Werte auf und kommunizieren sie im gesamten Unternehmen: alle Beteiligten an einem herausragenden Ereignis (z.B. ein besonders gut oder schlecht gelaufenes Projekt) werden hinsichtlich ihrer Erlebnisse und Beobachtungen interviewt, nach der Analyse der Gespräche wird eine provokante Erfahrungsgeschichte entwickelt, die die Originalaussagen der Beteiligten wiedergibt und sie mit einen roten Erzählfaden zu einer gemeinsamen, multiperspektivischen Geschichte verwebt.

Die 2-spaltig aufgebaute Erfahrungsgeschichte weist durch die Kommentar-Spalte der Autoren auf Widersprüche, verborgene Zusammenhänge, Tabuthemen etc. hin und ist daher ein mächtiges Tool, geltende Werte, Normen und Wissensbestände in Workshops mit Beteiligten und anderen Organisationsmitgliedern zu reflektieren.

Die Learning Histories fassten durch die Arbeiten von Prof. Heinz Mandl, Prof. Gabi Reinmann (damals an der Uni München) und NARRATA Consult als Pioniere im narrativen Wissensmanagement unter der Bezeichnung Storytelling-Methode im deutschsprachigen Raum Fuß:

  • Die Planungsphase
    Voraussetzungen für ein erfolgreiches Story Telling-Projekt
  • Die Interviewphase
    Abrufen und Reflektieren von Wissen durch narrative Interviews und Visualisierungsmethoden (Schwerpunkt: Heben von Erfahrungswissen, Umgang mit den Interviewpartnern)
  • Die Auswertungsphase
    Der effiziente Umgang mit den Interviewdaten (gezielte Auswahl von Zitaten)
  • Die Erstellungsphase
    Wie aus der Fülle von Materialien eine Geschichte wird (der zielsetzungsspezifische Aufbau von Geschichten, Anleitung zum Schreiben und Erzählen von Kurzgeschichten)
  • Die Verbreitungsphase
    Steuerung des Wissenstransfers (Lernprozesse planen und durchführen)

NARRATA Consult hat den Learning History-Ansatz für einen effizienten Einsatz in Unternehmen weiterentwickelt. Mehr Informationen:

[ 6 ] Resonanz: Eine Soziologie der Weltbeziehung

Rosa, H. (2016). Suhrkamp Verlag

[ 7 ] Die Trias der “Resonanz-Narrative”

… basiert auf der “Resonanz”-Theorie von Hartmut Rosa, Quelle: Rosa. H. (2018). Unverfügbarkeit: Unruhe bewahren. Residenz Verlag. S, 37 ff.

[ 8 ] Unverfügbarkeit: Unruhe bewahren

Rosa. H. (2018). Residenz Verlag. S, 38 ff.

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