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Mitarbeiter befähigen, ihre Kompetenzen weiterzugeben

Im Gespräch mit Götz Müller / Inhaber GeeMco und Berater für Prozessoptimierung

Wir leben in einer sich beständig ändernden Welt. Stabile, verlässliche Organisationsabläufe geben uns Sicherheit. Sie wiegen uns jedoch auch in Sicherheit, dass alles wie bisher so weiterläuft. Schlimmstenfalls nehmen sie uns Flexibilität und Agilität. Wie schaffen wir den Raum zur Verbesserung? Wie gelingt es, in einer bis ins Detail optimierten Effizienz im Tagesgeschäft, Experimentierfreude und die Bereitschaft, unternehmerisch Neues zu wagen, zu fördern? Mit guten Arbeitsbeziehungen. Mit einer Kultur des wertschätzenden Austausches von Wissen und Erfahrungen. Umso wichtiger ist es, die besten Fähigkeiten im Menschen zu erkennen, zu fördern und Mitarbeitern als Führungskraft nicht im Weg zu stehen, diese Kompetenzen einzusetzen.

Lesezeit ~ 16 min.

Foto: Götz Müller | GeeMco - Portrait
Götz Müller | GeeMco

Franziska

Guten Tag Götz und herzlich Willkommen bei EnjoyWork. Bevor wir in unser gemeinsames Thema einsteigen zunächst eine kurze Vorstellung:

Du unterstützt Menschen aus inhaber- oder familien­geführten Klein­betrieben und kleinen Mittel­ständlern darin, ihre Geschäfts­prozesse zu optimieren. Deine Kunden profitieren davon, dass sie in ihrem Tagesgeschäft produktiver werden. Dir ist dabei wichtig, dass die Menschen in den Betrieben ihre Probleme selbst lösen lernen und Du Dich somit auf absehbare Zeit wieder überflüssig machst. Eine ganz besondere Haltung, auf die wir später auch noch einmal näher eingehen werden.

Angefangen von der Geschäftsführerin über Führungskräfte bis zu den Mitarbeitern in den Büros, in Produktionshallen, auf Baustellen und im Außendienst – Du begleitest ihre Transformation. Das gemeinsame Ziel ist, Unternehmensprozesse effektiver und effizienter zu gestalten. Sie kontinuierlich zu verbessern. Daraus entstehen Freiräume zur Weiterentwicklung der eigenen Person, des Unternehmens und des von den Beteiligten persönlich erlebten Umfelds.

Du hast an der Universität Kaiserslautern Elektrotechnik studiert. Als Diplom-Ingenieur hast Du eine Affinität für Technik und erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Du bist auch in einem familiären Umfeld von Unternehmern aufgewachsen, wo einerseits künstlerische Kreativität aber auch praktisches Ingenieursdenken gefragt war.

Dein Vater führte ein Messebau-Unternehmen inklusive Schreinerei und Siebdruck. Sein Vater hatte einen Betrieb für Außenreklame. Der Vater Deiner Mutter wiederum hatte ein Ein-Mann-Ingenieurbüro und war Erfinder. Unter anderem — so erzähltest Du mir — hatte er Patente für Dübel.

Du warst Entwicklungsingenieur bei Bosch Telecom. Knapp 15 Jahre warst Du Projekt-Manager für die Entwicklung von Telekommunikationstechnik für öffentliche und private Netzbetreiber und hast am Systemdesign der Übertragungs- und Multiplextechnik gearbeitet. Du hast in dieser Zeit auch am eigenen Leib erlebt, wie der Unternehmensbereich, für den Du gearbeitet hast, zwei Mal weiterverkauft wurde.

All diese verschiedenen Erfahrungen haben Dich geprägt. Was würdest Du sagen, macht Dich zu dem, der Du heute bist?

Götz

Wie Du es schon ausgedrückt hast: Meine beruflichen Reiseetappen haben mich von der Software-Entwicklung über Systemarchitekturen zur Projektleitung in komplexen Produktentwicklungsvorhaben internationaler Tele­kommuni­ka­tionshersteller geführt. Dabei wurde mir irgend­wann mal bewusst, dass letztlich immer die Menschen in den Vorhaben die entscheidende Rolle spielen. An ihnen liegt es, ob eine Reise zum Erfolg führt. Oder ob sie abgebrochen wird und scheitert.

Damit meine ich den Mensch nicht mit seinen technischen Fähigkeiten und Kenntnissen. Vielmehr ist es entscheidend, wie die Beteiligten miteinander arbeiten. Wie der Vorarbeiter mit seinen Gesellen umgeht. Wie der Auftraggeber mit seinem Projektleiter zusammenarbeitet. Wie die Software-Entwickler untereinander im Scrum-Team und mit Hardware-Entwicklern, das Produkt-Management und der Vertrieb mit der Entwicklung oder auch der Oberbauleiter mit seinen Subunternehmern zusammenarbeitet. Außerdem gibt es in meinem Weltbild kein technisches Versagen, denn letztlich ist es auch der Mensch, der die Technik entwickelt, sie bedient oder auch nur in Auftrag gibt.

Diese Erkenntnis hat mich bewogen, meine Kompetenzen im Umgang mit Menschen durch eine dreijährige Coaching-Ausbildung zum NLP Master Practitioner auszubauen.

INDUSTRIEcamp 2018: Session - Götz Müller (re) erläutert seinen Gedanken. Bild: copy INDUSTRIEcamp / Peter Kruppa

INDUSTRIEcamp 2018: Session - Götz Müller (re) erläutert seinen Gedanken
[ 2018-05 INDUSTRIEcamp / Peter Kruppa ]

Das Bestreben des Menschen ist gut

Franziska

NLP steht für Neuro-Linguistisches Programmieren. Es ist eine Sammlung von Kommunikationstechniken und Methoden zur Veränderung psychischer Abläufe im Menschen.1 Dahinter steht die Idee, dass Vorgänge im Gehirn (= Neuro) mit Hilfe der Sprache (= linguistisch) auf Basis systematischer Handlungsanweisungen änderbar sind (= Programmieren).

[ 1 ] NLP greift dabei unter anderem Konzepte aus der Klientenzentrierten Therapie, der Gestalttherapie, der Hypnotherapie und den Kognitionswissenschaften sowie des Konstruktivismus auf.

Ich habe schon sehr unterschiedliche NLP-Experten kennengelernt. Mal wurde NLP manipulativ ausschließlich zum eigenen Vorteil genutzt, um Autokratie noch effizienter umsetzen, die Untergebenen ausbeuten und Geschäftspartner über den Tisch ziehen zu können. Ich brauche es wohl nicht dazu sagen, dass ich diese Menschen als sehr unangenehm bis unsympathisch empfand.

Dann wieder lernte ich NLPler kennen, denen es im Kern um eine verbesserte zwischenmenschliche Kooperation ging. Hier fiel mir die Sinnkopplung schon deutlich leichter.

NLP ist also nicht gleich NLP. Welches Menschenbild steht für Dich hinter NLP?

Götz

Eine der NLP-Grundannahmen ist, dass der Mensch grundsätzlich eine positive Absicht hat in dem, was er tut oder lässt. Das heißt jetzt nicht notwendigerweise, dass mir das gefällt, was er da tut. Doch seine persönliche Intention, warum diese Person so oder so handelt, ist in ihren Augen eine gute Absicht. Aus dem kann ich Vertrauen ableiten. Zuversicht in den Mensch selbst und in seine Entwicklungsmöglichkeiten, in deren – unter Umständen limitiertem und limitierendem – Rahmen er handelt.

Wie Du schon sagtest, geht es bei NLP um Sprache, um zwischenmenschliche Verständigung. Eine zweite der Grundannahmen ist, dass die Bedeutung der Kommunikation in der Reaktion meines Gegenübers liegt. Wenn mir also das, was passiert, nicht gefällt, muss ich darüber nachdenken, was ich verändern kann. Weil ich nur darauf Einfluss habe.

Natürlich könnte ich auch Druck auf diesen Menschen ausüben oder gar auf den Empfänger meiner Botschaft einprügeln. In der Regel wird das aber nicht funktionieren. Die Person wird sich dadurch nicht ändern. Und es scheint mir auch mehr als fraglich, in solch einer Welt leben und arbeiten zu wollen.

Den Punkt Manipulation von Dir möchte ich auch nochmal aufgreifen. An sich ist Manipulation erstmal wertfrei und lässt sich nach Watzlawik auch gar nicht vermeiden – Stichwort man kann nicht nicht-kommunizieren. Entscheidend ist die Intention, die hinter der Kommunikation steckt.

Gerade im Punkt, meine Seite der Interaktion zu verändern, ist mir noch ein weiterer Aspekt wesentlich: Variiere ich zum Beispiel meine Kommunikation und es funktioniert dennoch nicht, muss ich sie (erneut) anpassen. Anders ausgedrückt: Immer wieder das Gleiche machen und zu hoffen, dass sich etwas zum Besseren wendet, ist letztlich Irrsinn.

Franziska

Das ist richtig. Gerade in der NewWork-Bewegung begegnen wir zwar oftmals “neuen” Methoden und Vorgehensweisen. Solange sich jedoch die zugrundeliegende Haltung und das Bild, das wir uns von der Welt, der Wirtschaft und dem Menschen machen, nicht erneuern, wird sich auch das Ergebnis unserer Bemühungen nicht zum Positiven wenden.

Ganz deutlich spüren das die Menschen in den Firmen vor allem dann, wenn es um die Budgets, die Ressourcen und damit auch ihren Lebenserfolg geht. In diesem Feld bleibt von “NewWork” zumeist nicht viel übrig. Oder man merkt erst auf den dritten Blick: Moment, das ist ja doch “dasselbe”, was wir hier machen.

Es reicht also nicht, dass wir uns LEAN oder SCRUM oder agil – um nur ein paar dieser Beispiele zu nennen – aufs Unternehmensleitbild oder den Projektplan pappen. Es gilt, Unternehmertum und Arbeitswelten grundlegend zu hinterfragen und neu zu gestalten.

Und das meine ich jetzt gar nicht so revolutionär, wie sich das vielleicht im ersten Moment anhört. Es fängt zumeist in den kleinen Aufgabenstellungen an. Die Dinge anders machen. Nicht andere Dinge machen.

NLP und ein konstruk­tiver,
konti­nuier­licher Verbesserungs­prozess

Götz

Und da haben wir auch schon den direkten Bezug zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), wie ich ihn verstehe. In den Betrieben, in denen ich unterwegs bin, begegnen mir immer wieder ganz rudimentäre Hindernisse, die dem Erfolg im Weg stehen:

Qualitätsmängel müssen nachgearbeitet werden. Dadurch kommt es zu Terminverschiebungen, was die Kunden verärgert. Die notwendige Mehrarbeit demotiviert Mitarbeiter und verhindert erstmal die Weiterentwicklung. Obendrein erzeugt das alles Zusatzkosten. Oder unklare Aufgabenstellungen verursachen Rückfragen beim Chef nicht nur während Kundenbesuchen, sondern auch nach Feierabend oder im Urlaub. Damit ist dann unter Umständen sogar noch der Streit mit dem Ehepartner vorprogrammiert und der Haussegen hängt schief.

Bei NLP und einem konstruktiven KVP geht es darum, die Interessen der Beteiligten an der Sache zu managen, ihnen zu einer besseren Kommunikation und damit zu optimierter Umsetzung zu verhelfen.

Franziska

Viele Betriebe haben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess – schon, weil die DIN EN ISO 9001 es fordert. Allerdings zeigt sich auch in diesen Unternehmen vielfach, dass stetige Verbesserungen weit von der täglichen Praxis entfernt sind und – sind wir ehrlich – oft auch keinen dauerhaften Bestand haben.

Vielleicht liegt es daran, dass die Arbeitsabläufe verquer sind und im Tagesgeschäft eher hinderlich. Möglicherweise fehlen schlicht Know-how und Praxiserfahrung für die Umsetzung bei den Mitarbeitern.

Über Dich wurde ich auf Training Within Industry aufmerksam. Die TWI-Methoden greifen auf bewährte Konzepte zurück, um vor allem Führungskräfte auf unteren Hierarchie-Ebenen zu befähigen, ihre Mitarbeiter nutzbringender anzuleiten, sie in die Verbesserungen der täglichen Arbeit einzubeziehen und durch menschen-orientierte Führung eine positive Arbeitskultur zu schaffen.

Götz

Am TWI-Programm begeistert mich die Einfachheit des Prinzips. Es ist universell einsetzbar. Es trägt die Chance in sich, die kommenden Herausforderungen der Arbeitswelt zu bewältigen. Themen, denen sich die Unternehmen stellen müssen, da sie sich aufgrund der gesellschaftlichen Veränderungen durch Verschiebung der Altersstruktur und Zuwanderung oder auch die digitale Transformation in den Betrieben auswirken.

Mit TWI kann es gelingen, Hilfskräfte einzulernen. Auch bei zunehmender Geschwindigkeit und Komplexität wird es einfache Jobs geben. Dort haben wir es zumeist mit fachfremden Mitarbeitern zu tun, die besonders wirksame Unterweisung brauchen, um teilhaben und gut arbeiten zu können. Das ist zum Beispiel relevant in Bereichen mit hoher Fluktuation, saisonalen Arbeitsspitzen oder dergleichen.

Oder es geht schlicht darum, Mitarbeiter an neue Technologien und Technik heranzuführen, sie an eine Mensch-Maschine-Kollaboration Schritt für Schritt zu gewöhnen, ihnen vor dem Fortschritt die Angst zu nehmen. Wo es möglicherweise auch darum geht, neue Gefährdungspotenziale erkennen und vermeiden zu lernen. Wobei wir beim Thema Sicherheit und Arbeitsschutz angelangt wären.

Franziska

Genauso kann sich TWI als nützlich erweisen, Teams zukunftsrobuster aufzustellen. Indem sie ermächtigt werden, Schnittstellen innerhalb der Organisation besser zu verknüpfen und mit ständig wechselnden, sich weiterentwickelnden Arbeitsinhalten konstruktiv umzugehen.

Eine gute Ausgangsbasis also, Silodenken und Abteilungsrittertum zu überwinden.

Götz

Genau. Was sich ja wiederum auszahlt, wenn es um die Flexibilisierung von Arbeit geht oder auch Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen bis hin zum langfristigen Ausgleichen von Leistungsniveaus im Team.

Franziska

Oder auch schlicht um den Erhalt des Erfahrungsschatzes von langjährigen Mitarbeitern und lebenslanges Lernen als etwas Wünschenswertes zu etablieren.

Gerade diese Brücke ist für Chefs eine Herausforderung: Von auf der einen Seite hoher Präzision bis hin zum Null-Fehler-Streben und einer bis ins Detail optimierten Effizienz im Tagesgeschäft – und auf der anderen Seite einer Offenheit, einer Experimentierfreude und Bereitschaft, unternehmerisch Neues zu wagen.

In der Firma ein System zu schaffen, das beidem Raum gibt, ist alles andere als einfach.

Götz

Und gleichzeitig den Spagat zu schaffen, die “normalen” Arbeitsprozesse zu standardisieren, um Fehler zu vermeiden und eine stabile Basis für Verbesserungen zu schaffen, gleichzeitig aber auch Fehler bei den Verbesserungen zuzulassen bzw. sogar einzufordern, weil ohne “Fehler” kein neues Wissen entstehen kann.

Franziska

Wie kann es also gelingen?
 

Nur Menschen schaffen Resultate

Götz

Im Grunde sind diese Fragestellungen nicht neu, sondern sind schon vor über 70 Jahren im Bewusstsein gewesen, als es in den USA erhebliche Umbrüche in der Arbeitswelt gab, die heutigen Verhältnissen nicht nachstehen.

Damals sind im Denkmodell des Training Within Industry 5 Bedürfnisse von Führungskräften herausgearbeitet worden – unabhängig von der Hierarchie-Ebene, von der aus sie agieren:

  • Wissen über die Arbeit
  • Wissen über die Verantwortung
  • Fähigkeit zur Unterweisung
  • Fähigkeit zur Verbesserung
  • Fähigkeit zum Führen

Während die ersten beiden Wissensbedürfnisse Teil der spezifischen Berufsausbildung beziehungsweise Gepflogenheiten in den Unternehmen sind, lassen sich die 3 Fähigkeiten abstrahieren und verallgemeinern. Damit sind sie ins Zentrum der Führungs­kräfte­ent­wick­lung durch TWI gerückt.

Foto: vm / madiko

Götz

Guten Führungskräften ist dabei auch bewusst, dass sie Ergebnisse nur mit und durch andere gemeinsam erreichen. Dazu reicht ein kleines Gedankenexperiment:

Was passiert, wenn ich als Führungskraft nicht mehr da bin? Wie lang läuft der Betrieb ohne mich weiter? Manchmal sind es Tage, manchmal sind es Wochen, in denen ich als Führungskraft ersetzbar bin. Schicke ich meine Mitarbeiter nach Hause, kann ich auf die Uhr gucken und nach 1 Stunde, nach 2 Stunden, spätestens nach 1 Tag passiert hier nichts mehr.

Im Rahmen von TWI nennen wir dieses Prinzip “Führungskräfte schaffen Resultate nur durch Menschen.”, was ein zentraler Ansatz der Job Relations ist. In diesem Verständnis geht es darum, gute Arbeitsbeziehungen untereinander aufzubauen. Führungskraft zu Mitarbeiter und Mitarbeiter zu Führungskraft.

Franziska

Ja genau. Und ich ergänze: Je besser alle Mitarbeiter die eigene Firmen-DNA – bestehend aus dem gestaltbaren Organisations-Strang und dem Mensch-Strang, die in der Mitte koppeln – kennen, desto erfolgreicher und wertschätzender werden sie zusammenarbeiten.

Götz

Das bringt mich zu einem zweiten wesentlichen Aspekt, der in den TWI Job Relations auch drinsteckt: Ich muss Menschen als Individuen betrachten. Jeder ist anders. Jeder hat andere Bedürfnisse sowohl bei der Unterweisung als auch bei der guten Arbeitsbeziehung. Es macht Sinn, sich Gedanken zu machen, was die Basis einer wünschenswerten Arbeitsatmosphäre ist:

Es geht darum, Mitarbeiter wissen zu lassen, wie sie sich machen. Nicht nur einmal im Jahresgespräch gesammelt abzuhandeln – sei positiv-lobend oder kritisch-belehrend, sondern kontinuierlich und ganz konkret im Tagesgeschäft.

Dazu gehört natürlich auch, mir selbst klar zu werden: Was erwarte ich von ihr*ihm? Und das nicht im Kopf still zu wenden und zu drehen, sondern diese Erwartung den Menschen gegenüber zu kommunizieren. Um dann davon ausgehend auf Verbesserungsmöglichkeiten hinzuweisen. Das Potenzial im Leistungsniveau aufzuzeigen, wie die Aufgabe besser gelöst werden könnte.

Letztlich habe immer ich als Führungskraft versagt, wenn Menschen nicht in Lage sind, die gestellten Anforderungen zu erfüllen. Sei es, weil ihnen Fähigkeiten und Kompetenzen fehlen, die ich entweder nicht als notwendig erkannt habe oder ich sie nicht vermitteln konnte. Oder, dass es am Wollen fehlt und ich die Folgen daraus nicht rechtzeitig deutlich machen konnte.

Das Handwerk des wertschätzenden,
sinnstiftenden Lobens

Franziska

Wobei ich in diesem Zusammenhang entscheidend finde, mich auf die Stärken meiner Mitarbeiter zu fokussieren, wenn es um Verbesserungen geht. Ihnen den Raum und die Möglichkeiten zu geben, ihre Talente zu erkennen und diese gezielt weiterzuentwickeln. Durchaus zum Wohle der Firma und dem Unternehmenszweck dienend.

Leider nehmen viele Führungskräfte zu viel die Schwächen in den Blick. Sie versuchen daran dann mit mehr oder weniger Erfolg dranrumzudoktern. Oder aber es wird ein Perfektionismus in der Umsetzung ausschließlich intern wirkender Prozesse und Strukturen eingefordert, den der Markt nicht honoriert – wenn nicht gar den Kundenbedürfnissen entgegenspricht.

So weiß ich aus Gesprächen, dass zumeist Zwischenmenschliches außen vor bleibt, die den Geschäftspartnern und Kunden wichtig wären. Ich denke dabei unter anderem auch an so Dinge wie den persönlichen Kontakt von Serviceleuten vor Ort, die eben auch die Zeit für einen kurzen(!) Plausch mit dem Kunden haben, was der Bindung der zwei Geschäftspartner nicht schadet.

Oder aber die Digitalisierung so weit getrieben wird, dass Kunden nur noch mit einem Automaten statt einem Menschen in der Firma sprechen. Aus Kundensicht kennen wir die Auswirkungen, die eine derartig auf Effizienz getriebene Rationalisierung des Menschen haben kann. Auf Dauer sicherlich nicht die Firma, bei der ich gern einkaufe.

Es lohnt sich genau hinzuschauen, wo die Stärken der Mitarbeiter in Bezug auf den Kunden und den Wertbeitrag des Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg liegen – und diese Talente entsprechend auszubauen und zu fördern. Darauf zu achten, dass ich sowohl Generalisten als auch Spezialisten im Team habe. Und alles, was damit eng verbunden ist.

Götz

Völlig richtig. Es geht eben auch darum wahrzunehmen, wen ich da vor mir habe. Der eine sucht seine Nische, in der er völlig aufgehen kann, während ein anderer eher den Überblick sucht und mit Details vergrault wird. Dazu sollte ich auch nicht bloß Annahmen im Kopf treffen und die dann als die ultimative Wahrheit definieren, sondern die Menschen in diese Überlegungen einbeziehen, denn um sie geht es doch letztlich.

Das werde ich auch nicht erreichen, wenn ich mich nur einmal im jährlichen Mitarbeitergespräch mit dem Menschen beschäftige und da eine gemischte Kanne Lob und Tadel ausschütte. Im Grunde ist die Wirkung viel besser, wenn ich die Anerkennung gebe, wenn die Begebenheit aktuell ist. Oder dann die konkrete Kritik übe, wenn sie notwendig ist. Mir aber gleichzeitig Gedanken über die Ursachen mache und mein Einflusspotenzial erkenne und wahrnehme. Dann hat der Mitarbeiter auch seinen Bezug dazu.

Franziska

Gerade das Loben fällt vielen Menschen schwer. Lobhudelei wird vom Tisch gewischt. Dabei brauchen wir alle diese konstruktive Form des Rückenstärkens. Mir gefällt da ein Vorgehen besonders gut. Leider kann ich nicht mehr nachvollziehen, von wem ich die Idee habe und Google half mir auch nicht weiter, als ich es recherchierte. Die Idee ist so: Bei der regelmäßigen Team-Runde wird ganz am Schluss das “Wow der Woche” geteilt. Mal sind es kleine Dinge – mal große.

Das kann die E-Mail vom Kunden sein, in der er sich für die zügige Ersatzteillieferung erkenntlich zeigt. Das kann der Dank der Kollegin an den Kollegen sein, worin sie zum Ausdruck bringt, dass der konsultative Rat zur Lösung des Problems beigetragen hat. Das kann sein, dass ein Software-Entwickler die 10.000ste Zeile Code im neuen Programm geschrieben hat. Das kann sein, dass der spontane Witz des Mitarbeiters eine schwierige Situation durch gemeinsames, herzhaftes Lachen entschärft hat. Das kann sein, dass sich der Buchhalter freut, dass ein Kunde zum 100sten Mal eine Bestellung aufgegeben hat. Das kann sein, dass nach 1.000 Fehlversuchen ein Versuch erfolgreich geklappt hat. Das kann sein, dass sich ein Spezialist für einen Kongress angemeldet hat, auf den er hinfiebert. Das kann auch sein, dass ein Kollege äußert, dass es ihm diese Woche nicht gut ging und was ihm geholfen hat, jeden Morgen aufzustehen, war, dass er sich auf die Kollegen gefreut hat. Oder es ist das Eichhörnchen, das über den Weg huschte, als der Alltagsradler aufs Firmentor zuradelte.

Der Clou: Diese “Wows der Woche” werden nicht kommentiert. Sie werden nicht bewertet. Sie bleiben im Raum stehen. Jede*r kann, muss jedoch nichts sagen. Danach geht man auseinander und zurück an den Arbeitsplatz.

Es ist erstaunlich, was das mit den Menschen macht. Vielleicht fällt es ihnen am Anfang schwer. Das verändert sich jedoch mit der regelmäßigen Übung.

Götz

Diese Runden kann man sogar täglich machen. Ich hab’ das erst kürzlich bei einem Unternehmen live erlebt. Du kannst Dir nicht vorstellen, welche Energie in der Belegschaft dadurch entsteht.

Franziska

Was mich daran fasziniert ist, dass es den Fokus neu ausrichtet, auf was wir tagtäglich Wert legen. Diese Sicht verändert, wie wir auf die Welt, auf Kollegen und Mitarbeiter schauen. Ob wir Mut fassen. Oder uns nur auf das, was in unseren Augen nicht in Ordnung ist, mit all unserer Aufmerksamkeit ausrichten. Wie wir unsere Mitmenschen schätzen lernen und respektieren für das, was sie sind.

Wenn dieser positive Blick der Standard ist, wird es uns leichter fallen, mit der Arbeit sinnzukoppeln und unser volles Potenzial in die Firma einzubringen. Weil wir begreifen, worin unser Wertbeitrag liegt. Menschen, denen ihre Selbstwirksamkeit bewusst ist und die in so einem Umfeld leben und arbeiten, fällt das Lernen und Wandelmut zu fassen leichter. Sie reagieren deutlich weniger mürrisch auf Verbesserungsvorschläge, die ja doch auch immer Störungen im laufenden System sind. Dieses Hamsterrad, für das wir Hass-Liebe empfinden.

Aufbauend auf der guten Arbeits­bezie­hung klug unter­weisen und Arbeits­prozesse ver­bessern

Götz

Wir alle leben in einer dynamischen Welt, das heißt auch im Nichts-Tun verändert sich immer etwas um uns herum. Manchmal stehen wir vor dem Dilemma, dass wir Dinge nicht frühzeitig sagen können. Umso wichtiger ist es, die besten Fähigkeiten im Menschen zu erkennen und ihnen als Führungskraft nicht im Weg zu stehen, diese Kompetenzen einzusetzen. Stichwort: Micro-Management. Jeder Mitarbeiter ist ein Mensch. Und als solche*r sollte sie*er auch behandelt werden.

Franziska

Jetzt haben wir über gute Arbeitsbeziehungen gesprochen. Lass uns nun die Module Job Instruction und Job Methods näher anschauen.

Götz

TWI setzt darauf auf, die Bedürfnisse von Führungskräften auf der untersten Führungsebene zu erfüllen. Neben der Frage, wie ich gute Beziehungen zu meinen Mitarbeitern schaffe, geht es darum, wie ich meine Mitarbeiter unterweise. TWI nennt es Job Instruction. Und wie ich Arbeitsprozesse verbessere. Bei TWI läuft das unter dem Begriff Job Methods. Darin fließt mit ein, wie ich das Verbesserungspotenzial erkenne, es konkret aufgreife und umsetze, selbst die geeignete Rückendeckung von den Beteiligten und Betroffenen hole, aber auch Rat und Unterstützung von meinen eigenen Führungskräften in Anspruch nehme.

Ein kleinerer Teil dient weiterhin der Management-Unterstützung bei der konkreten und individuellen Einführung und Umsetzung des Programms: Wie stelle ich mir ein Programm zusammen? Wo lege ich die Schwerpunkte in meinem Unternehmen? Nicht übergestülpt von außen – so “one fits all” – sondern auf die konkreten Bedürfnisse zugeschnitten. Es geht darum, die Erfordernisse strukturiert zu erkennen, festzuhalten und dann die entsprechenden Akzente zu setzen.

Franziska

TWI ist insbesondere dafür entwickelt worden, eine spezifische Gruppe von Führungskräften zu ermächtigen, ihre Kompetenzen weiterzugeben: Die Vorarbeiter. Nehmen wir als Fallbeispiel einen Vorarbeiter aus dem Maschinen- und Anlagenbau, einen Mechatroniker.

Götz

Mit TWI entwickle ich aus dem Tagesgeschäft heraus die betriebsinternen Arbeitsstandards (weiter). Diese entstehen über Job Instruction und Job Methods ganz natürlich mit. Weil ich darüber nachdenken muss, wie ich mein Schulungsprogramm aufsetze.

Vorarbeiter sind im deutschen Raum in der Regel keine Meister. Es sind langjährige Gesellen beziehungsweise Facharbeiter. Sie beherrschen ihre Tätigkeit im Schlaf. Das heißt aber nicht notwendigerweise, dass sie anderen ihr Handwerk beibringen können. Vor allem so, dass sie*er gute Arbeit verrichten kann.

Selbst die Meister haben ganz oft in ihrer eigenen Ausbildung das Dilemma, dass sie zusammen mit anderen Meistern desselben Fachs – also in unserem Fallbeispiel mit anderen Mechatronikern – auf der Meisterschule sind.

Jetzt erzählt also der eine Mechatronik-Meisterschüler dem anderen Mechatronik-Meisterschüler “Wie ziehe ich eine Versorgungsleitung vom Schaltschrank zur Montagelinie”. Im Grunde muss er ihm das aber nicht vermitteln, weil der das schon beherrscht. Das heißt, ihm kann ich “Mist” erzählen und er macht’s trotzdem richtig.

Erst, wenn der angehende Meister oder Vorarbeiter in der Werkshalle steht, seine Lehrlinge neben sich hat und sie dann etwas Unvorhergesehenes tun, weil er ihnen etwas Wesentliches vergessen hat zu sagen – erst dann merkt er, dass er noch Defizite hat. Mitunter kann auch passieren, dass sie korrekt umsetzen, was er ihnen gezeigt hat, es sich jedoch als falsch erweist – aus welchen Gründen veränderter Umgebungsbedingungen auch immer.

Damit meine ich die Reflexion des eigenen Fachwissens, vor allem jedoch die Didaktik, wie er dieses Know-how vermittelt. TWI sagt: Wenn der Mitarbeiter etwas nicht gelernt hat, hat der Ausbilder es ihm nicht (richtig) gelehrt.

Franziska

Wobei wir wieder beim Punkt von oben sind: Wenn ich eine Veränderung herbeiführen will, die von Dauer ist. So muss ich darüber nachdenken, was ich verändern kann. Weil ich nur darauf Einfluss habe.

Worauf kommt es noch an, wenn TWI erfolgreich sein soll?

Zeit und Mühe –
ein lohnender Invest

Götz

Auf einen Aspekt, den ich für wesentlich halte, sind wir noch nicht eingegangen: Es ist der Faktor Zeit im Zusammenhang mit Training. Führungskräfte haben wenig Zeit. Daher unterläuft ihnen oft der Fehler, Zeit an der falschen Stelle einsparen zu wollen.

Führen wir uns vor Augen: Hohe Qualitätsstandards entstehen durch eine gute Unterweisung in Kombination mit kontinuierlichem Üben und Anwenden in der Praxis. Das kann man sich wie Golf oder ein Musikinstrument spielen vorstellen. Zur Meisterschaft bedarf es täglichen Übens und Trainierens.

Gerade das “viel zu früh Beenden” passiert sehr schnell. Der Vorarbeiter zeigt “irgendwie mal gschwind irgendwas”. Die Person kann es einigermaßen nachmachen. Und der Vorarbeiter verschwindet. Nun, da er weg ist, tauchen die wirklichen Fragen auf und die Person bleibt damit allein. Schlimmstenfalls traut sie sich auch nicht, den Meister wieder hinzuzuziehen. Sie spürt ja intuitiv seine Ungeduld. Als Team-Leiter oder Chef bemerke ich die Lücke erst dann, wenn ich nach Stunden / Tagen wiederkomme.

Franziska

Und dann geht das los, mit dem wir oben eingestiegen sind, was erst Recht ein Defizit ins Zeit-, Energie- und Finanzbudget reißt: Das Nachbessern. Das nervige Telefonat mit dem Auftraggeber über den Zeitverzug. Die verärgerten Kollegen, die ich ob der für sie anfallenden Zusatzarbeit beschwichtigen muss. Schlimmstenfalls sogar Vertragsstrafen für Mängel oder Lieferverzug und so weiter.

Damit will ich keineswegs sagen, dass in Firmen keine Fehler passieren können und auch sollen. Es sollte jedoch von allen erkennbar sein, ob es ein struktureller Fehler ist, der sich möglicherweise auf eine Wissenslücke zurückführen lässt oder der Organisationsablauf generell eine Macke aufweist. Beides ist lösbar – erfordert dafür den persönlichen Austausch.

Dort, wo es dauerhaft und wiederkehrend Ärger gibt, sind zumeist Stellen, wo an der Kommunikation “gespart” wird. Dabei werden die Folgen mangelnder Kommunikation verdrängt und ausgeblendet. Weil es uns lästig ist, etwas gefühlt zum 100sten Mal zu erklären. Da nehme ich mich selbst auch nicht aus. Doch haben wir es nun mal mit Menschen und damit einem hoch dynamischen System zu tun.

Götz

Richtig. KVP bedeutet eben auch, Verbesserungen in kleinen Schritten im tagtäglichen Arbeitsablauf, in den Strukturen und der Arbeitsorganisation. Das jedoch kontinuierlich und von Dauer.

Darauf weise ich die Führungskräfte in meiner Arbeit auch immer wieder hin. Hier gibt es keine Abkürzung. Die einzelnen Job-Trainings sind sehr strukturiert. Da kann es gern passieren, dass jemand sagt, “Boah, das kann man doch zusammenfassen, zusammenschneiden und anders zusammenstellen!”

Das ist etwas, wo ich mich in meiner Arbeit auf keine Diskussionen einlasse. Wenn mal 1.000.000 Teilnehmer durch das Programm der Job Instruction Trainings geführt wurden2, gehe ich davon aus, da ist viel Struktur und Lernerfahrung drin.

Das heißt, an die Job Trainings sollte man sich halten und sie nicht versuchen, in kürzerer Zeit zusammenzupressen oder auch mehr Menschen in die Schulungen reinzunehmen. Es wird nicht funktionieren. Das haben die Pioniere, die TWI entwickelten, in der Vergangenheit schon unzählige Male ausprobiert. Und dann festgestellt, wie es nicht funktioniert.

Anders ausgedrückt: Vertraue ich also in die Training Within Industry als ein in sich stimmiges Konzept, kann ich von der Lernkurve dieser Pioniere profitieren – auch eine nicht unerhebliche Zeitersparnis für mein Unternehmen.

[ 2 ] “Training within Industry” ist ein altes, bewährtes Lernkonzept, entwickelt in den 1940er Jahren in den USA. In den 1950ern wurde es in Japan von Toyota aufgegriffen. Seit 2001 erfährt es einen Relaunch in Nord-Amerika und verbreitet sich inzwischen auch in Europa. Allein in den 1940ern absolvierten in den USA 1.000.000 Vorarbeiter das TWI-Programm.

Training Within Industry —
Umsetzung in der Praxis

Franziska

Was rätst Du Führungskräften, die sich das erste Mal mit TWI auseinandersetzen?
 

INDUSTRIEcamp 2018. Die Teilnehmer der Session Training Within Industry ins Gespräch vertieft.. Bild: copy INDUSTRIEcamp / Peter Kruppa

INDUSTRIEcamp 2018. Die Teilnehmer der Session Training Within Industry ins Gespräch vertieft.
[ 2018-05 INDUSTRIEcamp / Peter Kruppa ]

Götz

Ich kann ihnen da nur empfehlen zu akzeptieren, dass das nichts ist, was man – ähnlich wie Lean Management – geschwind zwischen Tür und Angel einführt. Es erfordert auch die Veränderung im Denken bei allen Beteiligten, auch bei sich selbst.

Gleichzeitig hatten die Entwickler des Programms dieses Problem schon vor mehr als siebzig Jahren und entsprechende Lösungen integriert. Trotz des Alters sollte man aber auch nicht dem Irrtum aufsitzen, dass diese Lösungen heute nicht mehr aktuell sind. Es gibt genügend dokumentierte Beispiele der letzten Jahre, die die Tragfähigkeit untermauern.

Ich halte generell – unabhängig von TWI – auch viel davon, eine Coaching-Perspektive gegenüber Mitarbeitern einzunehmen. Das heißt jetzt nicht, dass dazu eine Coaching-Ausbildung notwendig ist oder eine Kuschelbeziehung zum Mitarbeiter entstehen muss.

Aber die Einstellung, die Menschen zur eigenen Problemlösung und begleitendem Lernen zu befähigen, halte ich für einen ganz zentralen Anteil der Führungsrolle. Und letztlich entstehen dann dadurch wieder die Freiräume bei allen Beteiligten, sich mit den Dingen zu beschäftigen, die außerhalb der definierten Standards auftreten und behandelt werden wollen.

Training within Industry (TWI) – Unterweisen, führen, verbessern

Lesetipp aus unserer EnjoyWork LeseLust: Götz’ Ziel ist, das bewährte Konzept vorzustellen und die grundlegenden Vorgehensweisen zu erläutern. Er stellt die Ansätze kompakt dar und ergänzt konkrete Tipps. Mit dem Selbsttest können Leser*innen zudem die Relevanz für das eigene Unternehmen einschätzen.

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Franziska

Was wünschst Du diesen Führungskräften im Zusammenhang mit Lebens- und Arbeitswelten mit Zukunft?

Götz

Ich wünsche mir für sie ein Rollenverständnis, wie das in dem Spruch von Laotse in meinen Augen sehr schön zum Ausdruck kommt:

Das sind die besten Führer, von denen — wenn sie ihre Aufgabe vollendet haben — alle Menschen sagen: «Wir haben es selbst getan.»

Laozi (Laotse)

chinesischer Philosoph und Begründer des Daoismus,
lebte der Überlieferung nach im 6. Jahrhundert v. Chr.

Franziska

Vielen Dank, Götz, für dieses interessante Gespräch.

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