Das eigentlich Dramatische sind die Änderungen in der Systemarchitektur. […] Es sind die Charakteristiken der Medien, die die wirkliche Änderung tragen. Da fehlen mir manchmal die Bewusstheit und die Wachheit diesbezüglich.

Wenn man sich anschaut, was wir gemacht haben, ist es dramatisch: Wir haben Vernetzung hochgetrieben. Wir haben globalisiert. Wir haben dafür gesorgt, dass die spontanen Aktivitäten aller Beteiligten geradezu explodieren. Wir haben viele Rückkopplungseffekte erzeugt. Und wo immer man das in Systemen tut, wo immer man die architektonischen Möglichkeiten in Systemen erhöht, haben wir eine Dynamik, die zum Nicht-linearen tendiert. Das heißt, die Vorhersagbarkeit dieser Welt bricht nach und nach in sich zusammen. Wir haben keine Situation mehr, wo man so richtig glaubt, planen zu können. […]

Das heißt, auch das Thema Führung kann nicht mehr mit fertigen Konzepten arbeiten. Dann wird hierarchisches Tun immer schwieriger. Wenn alle mich angucken und sagen “Wo geht die Reise hin?” und ich muss sagen “Lass uns mal gemeinschaftlich ausprobieren, wo die Reise hingeht.” Dann fragt man sich natürlich, was ist dann in diesem Kontext noch Führung.

Das heißt, die Experten dieser Welt – diejenigen, die sagen sollen wo es langgeht – stehen vor dem gleichen Dilemma . […] Alle Menschen haben gemeinschaftlich das Dilemma vor sich: maximale Nicht-Linearität, maximale Unvorhersagbarkeit in einer Komplexität, die wir vorher nicht gekannt haben. Das heißt, wir sind alle auf der Suche danach, wie gehen wir mit dieser Situation einigermaßen angemessen um. Das hat nicht nur was mit Führung zu tun. Das ist ein gesamtgesellschaftlicher Suchprozess, der hier stattfindet.

Neben dem Fokus auf ergebnisoffene Prozesse, der von 100 Prozent der interviewten Führungskräfte angesprochen wird, ergeben sich anhand der individuellen Unterschiede in der inhaltlichen Verortung von „guter Führung“ fünf mathematisch eindeutig zu trennende Präferenztypen. Angesichts der Klarheit der inhaltlichen Schwerpunktsetzungen kann die quantitative Stärke der empirisch erzeugten Gruppen durchaus als eine erste grobe Schätzung der prozentualen Verteilung der Präferenzen bei den Führungskräften in Deutschland dienen.

Neben diesen fünf Führungstypen überraschte das Ergebnis in seiner Deutlichkeit was die Führungspraxis betrifft. Thomas Sattelberger nannte es “schizophren”: Die heutige Führungspraxis entspricht nicht mehr den Führungsanforderungen. Die 400 interviewten Führungskräfte sehen eine große Distanz zu den sich tatsächlich durch den Wandel der Arbeitswelt ergebenden Führungsanforderungen. Sie kritisieren eine seit Jahren bestehende Fehlentwicklung der Führungskultur. Sharehoder Value bestimmt nach wie vor die Führungspraxis. Und obwohl diese zunehmende Distanz sehr deutlich in den Köpfen der befragten Manager verhaftet ist, passiert die notwendige Änderung (noch) nicht.

In der ersten Stufe wechsele der Schwerpunkt des Führungshandelns von Effizienz und Ertrag zu Kreativität und Erneuerung. An die Stelle von Linienhierarchie, Ziele-Management und Controlling trete die flexible Organisation in dezentralen Teams, die als Treiber von Kreativität, Kooperation und Veränderung fungierten.

Geschäftsmodelle würden auf den Prüfstand gestellt. Der Schwerpunkt von Führung verlagere sich von instrumentell gestützten Führungssystemen zu Identitätsbildung, Team-Coaching und Empowerment. Aus Management werde Leadership.

In der zweiten Entwicklungsstufe von „Guter Führung“ würden die Team-Strukturen zunehmend durch selbst organisierende Netzwerke ergänzt oder ersetzt. Mit der Nutzung sozialer Medien in der Kommunikation innerhalb des Unternehmens und nach außen nehme der direkte hierarchische Einfluss weiter ab.
Die Transformation zur Enterprise 2.0 erhöhe noch einmal deutlich die Selbstbestimmung der Mitarbeitenden und verringere die Kosten der Zusammenarbeit. Die Unternehmensprozesse würden beschleunigt und die Wahrscheinlichkeit kreativer Impulse steige weiter.

Ohne eine attraktive Vision und ohne verbindlich vereinbarte Regeln wachse aber das Risiko eines Verlustes an gemeinsamer Ausrichtung. Führung habe nun die Aufgabe, über die Definition von Rahmenbedingungen und die Vermittlung von Sinnzusammenhängen die wachsende Eigendynamik zu kanalisieren und eine Synchronisierung der Aktivitäten sicherzustellen.

Führung werde immer indirekter und Führungskräfte bräuchten selbst eine intensive, begleitende Reflexion, um den Anforderungen gerecht zu werden.

Eine Konsequenz der Entwicklung sei in der dritten Stufe von „guter Führung“ die Einbettung der Unternehmensaktivitäten in einen stabilisierenden Wertekanon. Aus der „Wert-“orientierung der Shareholder-Value-Perspektive werde die „Werte-“orientierung eines solidarischen Stakeholder-Handelns.

Wenn man sich die größten Stärken und größten Schwächen gelebter Führungspraxis vergegenwärtigt, haben wir auf der Stärken-Seite: Veränderungen anstreben, Kompetenzen gut einsetzen, langfristige Strategien verfolgen und klare Vorgaben, Disziplin, Profite steigern als gelebte Führungspraxis. Sie hören raus, das sind eher die Themen der Gruppe “Steuern nach Zahlen”, die sagen “Das machen wir gut. Da sind wir auf einem guten Weg.” Auf der anderen Seite, wenn man sich die Haupt-Schwächen anguckt, dann sieht man so was wie dedizierte Zielvorgaben, Gewinn-Maximierung, Autorität, Mitarbeiter als Werkzeuge einzusetzen. Wenn Sie so wollen, sind das die positiven und negativen Ausprägungen einer leistungsorientierten Gesellschaft.

Es ist nicht mehr der Einzelne, dem sich etwas darstellt. Sondern es ist offenkundig die Gruppe, das Ganze, die Kultur – das, was wir miteinander erzeugen, wirft diese Fragezeichen auf. Das heißt, unsere Kultur muss lernen, aus der klaren, individuellen Orientierung herauszutreten und sich selbst bewusst zu machen, dass wir in einem gemeinschaftlichen Suchprozess sind. […] Der Schritt vom Ich zum Kollektiv. […]

Begriffe wie Solidarität, Miteinander, Werte aushandeln – alles das steht plötzlich massiv im Raum, weil wir uns nicht mehr mit vorgegebenen Dingen mächtig machen lassen können. Wir sind angewiesen, uns ergebnissoffen auf Prozesse einzulassen. Und wir sind immer mehr dominiert durch die situative Dynamik. […]

Das heißt, das was entsteht, wird nicht durch das Individuum getrieben, sondern über die Möglichkeitsräume, die Erlaubnisräume, die wir im kulturellen Kontext erzeugen. […] Wir brauchen strukturierte Wahrnehmung von kulturellen Feldkräften. Das wird uns in die Lage versetzen, Zukunft wieder ein bisschen geordneter zu begegnen. […]

Wir sind in einer Situation, wo Führungskräfte sich ausgebremst fühlen durch die alte Rendite-Orientierung. Das Shareholder-Value-Konzept hat bereits negative Bewertungen auf der unbewussten Ebene. Das kulturelle Kraftfeld sagt, wir haben uns 20-30 Jahre lang (seit den 90ern) in eine völlig falsche Richtung entwickelt. […] Die Frustration, die die Menschen dabei empfinden, die in Führungsverantwortung sind, und diese Dissonanz merken, ist inzwischen riesengroß. […] Das heißt, sie machen etwas, das sie machen müssen, weil das Management-System ihnen das abverlangt. Sie sitzen in Kennzahlen-Orientierung, in Zielvereinbarung, […] Die Leute verstehen, dass es so nicht mehr weitergeht.

Das war die zentrale Erkenntnis. Wir haben mehr als 75%, die sagen: “Leute, wenn wir uns nicht neu orientieren, wenn wir nicht der Frage nachgehen, in welcher Gesellschaft wollen wir leben?” Dann finden wir keine Antworten mehr. Das heißt, hier ist eindeutig keine Problematik geeigneter Management-Methodik im Raum. Sondern es geht um die grundlegende Neuorientierung von Wirtschaften. […]

Hier passiert etwas, was eine Spannungslage erzeugt, die nicht zu Anfang schon Lösungen kennt. Es ist in erster Linie mal das Wahrnehmen dieser Spannungen. Und jetzt fängt meines Erachtens der Aushandlungsprozess in der Gesellschaft an: Wie gehen wir mit diesem Spannungsmuster um? Welche Möglichkeiten haben wir, um Umverteilungsprozesse zu machen. […] Am Anfang jeder Änderung – und das ist für mich ein neues Bewusstsein geworden – steht die Erkenntnis einer Notwendigkeit. Es steht die Reflexion. […]

Ich habe früher immer geglaubt, es muss eine Katastrophe da sein, also Angst verändert. Oder Faszination und Neugier, und das Neue muss schon ganz klar sein, damit sich die Leute auf den Weg begeben. Das ist, wenn man so will, ein sehr glücklicher Fall. Also wirklich etwas Neues beginnen zu können, bei dem man eine elaborierte Vision hat. Das ist schön, aber unserer Wirklichkeit nicht mehr adäquat.

Das, was mich fasziniert, ist, dass die Einsicht dem Erkennen nachläuft. Das heißt, die Leute haben es längst unbewusst erkannt und man muss ihnen nur zeigen, was ihr Erkenntnisprozess dort bereits ist und das in die Reflexion geben. Insofern liebe ich es, die Dynamik kultureller Kraftfelder sichtbar zu machen. Weil der gesellschaftliche Reflexionsprozess, der dann einsetzt, eine extrem verändernde Kraft ist. […]

Eigentlich kann man sich nur wünschen, auf der Basis einer gut ausgehandelten Wertestruktur in eine maximale Eigendynamik hineinzugehen. Wenn die beiden Dinge zusammenkommen, hat man so etwas wie ein soziales Gehirn. Und damit die Möglichkeit, intelligente Lösungen zu erzeugen.