Guten Tag Herr Schulze, herzlich willkommen.

Für diejenigen, die Sie nicht kennen, eine kurze Vorstellung: Sie sind als Projektleiter für die MBN Bau AG tätig. Sie gehören damit zu den über 450 Mitarbeitern der Baufirma. Vom Standort Bielefeld aus betreuen Sie Bauprojekte für gewerbliche Bauherren.

Dazu gehört die Abstimmung mit und fachliche Beratung von Auftraggebern, Investoren, Architekten. Diese Wünsche transferieren Sie in die Sprache von Bauleuten und unterstützen so beide Seiten in der Umsetzung. MBN ist als Generalunternehmer und -übernehmer tätig, das heißt, Sie jonglieren zahlreiche Gewerke und Disziplinen.

Letzlich sind Sie dafür verantwortlich, dass die Bauten gemäß der Wünsche der Auftraggeber realisiert werden. Als Oberbauleiter balancieren Sie Qualität, Zeit und Budget. Zu Ihren konkreten Aufgabenfeldern und den damit verbundenen Herausforderungen kommen wir gleich.

Eines Ihrer Spezialgebiete ist das Bauen im Bestand. Von Herbst 2014 bis Juni 2016 waren Sie Oberbauleiter für die Kaiyuan Tourismus Gruppe aus China. Das heißt, zur Komplexität und Dynamik der Sanierung eines Hotelbaus kamen noch das internationale Projekt-Management hinzu. Keine leichte Herausforderung.

Das stimmt. *lacht

Bauen im Bestand ist an und für sich schon spannend. Die Kaiyuan Tourismus Gruppe hatte MBN für die Revitalisierung und Erweiterung eines leerstehenden Hotels — des vormaligen Golden Tulip in Offenbach am Main – gewinnen können. Allein der Bau selbst war aufgrund seiner runden Grundgeometrie außergewöhnlich. Der Auftrag enthielt zudem eine sehr umfangreiche Schadstoffsanierung. Nicht jede Überraschung war dabei positiv.

Die Umsetzung des Projektes mit international agierenden Partnern war dann eine echte Herausforderung. Sprachbarrieren konnten wir mit Englisch-Kenntnissen gut überbrücken. Die zu erwartenden Mentalitäten – dort Asien hier Europa – erforderten jedoch ein Höchstmaß an Bereitschaft, sich auf den jeweils anderen einzustellen und Neues zu lernen. Für den Projekterfolg eine unabdingbare Voraussetzung. Vor allem in Hinblick auf enge Budgets und die vereinbarte Terminschiene.

Lassen Sie uns die einzelnen Aspekte Ihrer Arbeit herausgreifen und beleuchten. Worin besteht – allgemein – Ihre Aufgabe als Oberbauleiter?

• die Abstimmung mit dem Bauherren und seinen Vertretern sowie den Behörden
• die MBN-interne Koordination und Abwicklung
• das Nachunternehmer-Geschäft

Der Aufwand, der mit diesen 3 Tätigkeitsfeldern verbunden ist, verändert sich im Verlauf des Projektes.

Als VUKA-Welt bezeichnet man Arbeitswelten, die von hoher Volatilität (volatil = sich schnell wandelnd), Unsicherheit (uncertain = unsicher), Komplexität (complex = komplex) und Vieldeutigkeit (ambiguous = ambig, vieldeutig) geprägt sind. Im Deutschen demnach auch als VUKA abgekürzt.

Keine Frage: Bauen im Bestand – noch dazu im interkulturellen Kontext wie das Bauvorhaben New Century Hotel – erfüllt alle Voraussetzungen, VUKA zu sein.

So sehe ich das auch. Ein stets wiederkehrendes Problem ist die Nichtübereinstimmung des Bestandsbaus zur Planung. Die Abweichungen werden meist erst im Zuge der Ausführung festgestellt. Um weiter im Fluss zu bleiben und die Arbeiten nicht zu stoppen, bedarf es schneller und richtiger Entscheidungen. Jeder dieser Beschlüsse hat das Potenzial mehr oder weniger Einfluss in terminlicher, qualitativer und monetärer Hinsicht zu nehmen und somit den Projekterfolg zu gefährden. Meine Herausforderung ist, jederzeit den Überblick zu wahren und den Masterplan im Auge zu behalten.

Wie machen Sie das?
 

Natürlich bekommen wir einen Vertragsterminplan von unserem Auftraggeber übergeben. Diesen umzusetzen ist an und für sich schon Herausforderung genug. Bei einer Sanierung muss der Masterplan noch dazu immer wieder an aktuelle Situationen angepasst – und das Bauherren und Investoren glaubhaft vermittelt werden. Genau hier kristallisiert sich heraus, mit wie viel Voraussicht ich als Projektleiter mein Bauprojekt betrachtete. Wichtig ist in dem Zusammenhang eine solide und gute Arbeitsvorbereitung.

Um das zu schaffen, muss ich zu Beginn des Projektes – wir nennen das Frontloading – alle anstehenden Aufgaben weitestgehend erledigt haben. Vorbereitung auch dahingehend, dass ich die Probleme nicht erst dann löse, wenn sie auftreten. Ich muss sie im Vorfeld bereits erkennen, Lösungen erarbeiten und deren Umsetzung auf den Weg bringen. Später in der Bauphase wird Früherkennung entstehender Komplikationen ungemein wichtig. So lassen sich ein Plan B oder C noch vorbereiten ohne dass das Projekt in monetärer, terminlicher und qualitativer Hinsicht Schaden nimmt.

Diese Punkte muss ich dann in mein Team projizieren. Sie brauchen zeitliche Freiräume, um diese neuen Aufgaben bewältigen zu können. Sonst passiert es, dass überstürzt ad hoc Entscheidungen getroffen werden. Doch Aktionismus kostet letztlich nur Geld und Zeit und führt am Ende nicht zum Ziel.

Unter dem beständigen Termin- und Kostendruck auf einer Großbaustelle stelle ich es mir nicht einfach vor, dem Micro-Management Einhalt zu gebieten.

Um die Folgen bereits im Zuge der Entscheidungsfindung einzugrenzen, muss der Entscheider genaue Kenntnis in Bezug auf vertragliche Inhalte besitzen. Daher lege ich so viel Wert auf die interne Information. Die Mitglieder meines Projektteams müssen stets auf dem aktuellen Stand sein. Nur so sind ihnen die Wünsche, Erfordernisse und Anforderungen des Kunden jederzeit bekannt. Berücksichtigen sie diese Aspekte in der Entscheidungsfindung, bleiben die Konsequenzen ihrer Entscheidungen zum einen überschaubar und zum zweiten treffen sie den Willen der Bauherren.

Standard bei uns am Bau ist, dass wir mindestens ein Mal in der Woche eine Baubesprechung im Bereich der Arbeitsvorbereitung abhalten. Vor Beginn des Projektes kann das auch mehrfach wöchentlich passieren. Wir bringen uns innerhalb des Teams alle auf den aktuellen Stand. Wir wägen gemeinsam erkannte Probleme ab und suchen Lösungsansätze. Die Arbeitsaufträge geben wir dann an die Personen aus dem Projektteam weiter, die bestqualifiziert für diese Aufgabe sind.

Wie gehen sie mit der Unsicherheit um, Zukunft nicht planen zu können?
Wer und was hilft ihnen dabei?

Das ist Einstellungssache *lacht.

Herausforderungen wie unsere bei der Altbau-Sanierung sind fester Bestandteil meines Arbeitsalltags. Da jedes Bauprojekt im Regelfall ein Prototyp ist – wenngleich sicherlich mit wiederkehrenden Problemen und Anforderungen – müssen wir uns dennoch stets auf eine neue Aufgabe einlassen.

Um die jeweiligen Herausforderungen zu meistern, bedarf es eines Teams, dem man vertrauen kann – sowohl in menschlicher als auch in fachlicher Hinsicht. Wir schaffen uns Strukturen innerhalb der Baustellen-Mannschaft und organisieren Automatismen. Das ermöglicht es uns, dass die handelnden Personen den Problemen mit ausreichend Zeitpuffer gegenübertreten können.

Im Stammhaus haben wir zudem einen Stab an Experten. Das betrifft beispielsweise haustechnische Gewerke. Die Kollegen agieren außerhalb des Bauteams für das Objekt. Sie stehen uns als Berater bei Bedarf zur Seite. Dass ich jederzeit auf die Fachleute zurückgreifen kann, macht die Firma MBN sehr stark in der Umsetzung.

Weiterhin stellen wir ein ausgewogenes Risikomanagement auf. Und wir treffen für Unvorhergesehenes Vorsorge. Dies bezieht sich natürlich insbesondere auf die Vermeidung von Mehrkosten. Darüber hinaus gilt bei uns stets ein „4-Augen-Prinzip“. Die Kollegen haben meist noch einen anderen Blickwinkel auf die zu lösende Thematik. In der Diskussion entstehen bessere Ideen. Wir beugen Fehlern vor.

Ansonsten heißt es: Nerven bewahren!

Das bringt uns noch einmal zurück zu den zwischenmenschlichen Dingen, mit denen Sie alltäglich konfrontiert sind.

Das Dynamischste und Komplexe an so einem Bauvorhaben ist die Informationslenkung. Wir arbeiten auf Bauherrenseite mit dem Bauherrn, dem Kunden an sich. Möglicherweise dem Betreiber, der abweichend vom Bauherrn noch eine zusätzliche Person ist. Dann gibt es Behörden. Sowie weitere Vertreter des Bauherrn, Fachplaner, Architekten, Innenausstatter…

Auf Seite der Baustellen-Mannschaft gibt es dann die Fachbauleitung und die Poliere. Sie kümmern sich vor Ort um die fachlich-korrekte Umsetzung, um die Qualitätssicherung und die Einhaltung der vereinbarten Termine. Sie sind es, die den Baufortschritt mit dem einzelnen Nachunternehmern steuern.

Als Oberbauleiter halte ich alles zusammen. Ich bin das Bindeglied zwischen dem Team “Bauherren” und dem Team “Baufirmen”. Und dort ist es ungemein wichtig, sämtliche Anforderungen des Bauherrn zeitnah an das Projektteam weiterzugeben. Wir streben höchstmögliche Kundenzufriedenheit an. Dafür muss das Bau-Team die Wünsche kennen. Nur so kann es das Projekt zum Erfolg führen.

Was ist Ihnen persönlich dabei wichtig?
 

In dem täglich stressigen Projektgeschäft kommt es mir auf ein gutes Miteinander an. Unsere Aufgaben sind nur zu bewältigen, wenn wir zwischenmenschlich keine großen Probleme haben. Natürlich wird es auf dem Bau mal ein bisschen lauter. Wir kennen den vielzitierten rüden Umgangston, aber er muss in einem partnerschaftlichen Umgang enden. Alle am Projekt Beteiligten wollen ihre Ideen umgesetzt wiederfinden. Sie wollen zufrieden abends sagen können, die Aufgabe ist geschafft, es war ein gutes Miteinander und ich gehe auch morgen früh gern wieder zur Arbeit. Dass es jederzeit Spaß macht.

Als Sie kürzlich mit Herrn Naeve zusammensaßen hörte ich heraus, dass Sie Ihr Team ermächtigen. Also, dass Sie es gar nicht sind, der die Lösungen entwickelt. Dass Sie sich auf die Moderation in der Entscheidungsfindung fokussieren und in fachlichen Fragen und der Lösungssuche bewusst zurückhalten. So ermöglichen Sie den Fachleuten, ihre Antworten selbst zu finden. Das trägt ja auch dazu bei, dass den Menschen Freude an der Arbeit erhalten bleibt.

Das ist richtig. Als Oberbauleiter entwickle ich die Lösungen nicht. Ich übergebe die Arbeitsaufträge an fachkundiges Personal aus dem Projektteam, das heißt der Fachplanung oder dem Bauleiter oder für handwerkliche Themen dem Polier. Was jetzt nicht heißen soll, dass ich als Projektleiter nicht qualifiziert wäre. Ich bin verantwortlich, jederzeit den Überblick über die zu bearbeitenden Aufgaben zu behalten. Mir kommt bei der Lösungssuche der Part zu, Lösungen zusammenzufassen und den Informationsfluss – von dem wir ja schon sprachen – entsprechend zu kanalisieren.

Das läuft nicht immer rund. Als Projektleiter beziehungsweise Oberbauleiter muss ich auch was Konflikt-Management anbelangt gut aufgestellt sein. Gerade in den Endphasen des Projektes gibt es große Spannungsfelder – nicht nur zwischen den Subunternehmern und der Bauleitung, auch zum Bauherrn hin. Der Termin wird knapp. Der Stress aller steigt. Da muss ich jederzeit lenkend eingreifen können, Spannung rausnehmen, dass alle Beteiligten noch mit einem ordentlichen Umgang zusammenarbeiten.

Wie bringen Sie die dafür nötige Ruhe rein?
 

In akuten Stress-Situationen versuche ich, zunächst die ungebremsten Emotionen rauszunehmen. Die Kunst ist, die Probleme auf eine sachliche, logische Ebene runterzubrechen. Dann sind die Menschen wieder offen, vernünftige Lösungsansätze zu finden. Ich kümmere mich dann darum, die Umsetzung direkt anzuschieben und die Komplikation zu lösen. Noch besser ist natürlich, Konflikte gar nicht erst hochkochen zu lassen.

Menschlich heißt das, dass Sie ein dickes Fell brauchen?
 

Teflonbeschichtet, dickes Fell. Ganz, ganz wichtig. *lacht
 

*lacht

Spaß beiseite, wie machen Sie das? Wie behalten Sie für sich die innere Gelassenheit? Es ist ja gar nicht immer so einfach, in einer hitzigen Diskussion unter Zeit- und Kostendruck ruhig zu bleiben.

Ich glaube, ein Teil ist genetisch veranlagt. Ich bin einfach so. 15 Jahre Berufserfahrung geben mir zusätzlich eine gewisse Lässigkeit. Ich habe gelernt, nicht jeden Problempunkt an mich heranzulassen, oder Dinge persönlich zu nehmen. Auch wenn es mal ein bisschen lauter wird, weiß ich, dass es keinen Grund gibt, nervös zu werden. Ich habe ein gutes Team im Hintergrund. Viele Probleme lösen wir.

Sicher habe ich gegenüber den Beteiligten auch den Vorteil, mehr Abstand zum eigentlichen Problem zu haben. Aus einer Adlerperspektive kann ich drübergucken und sehe vielleicht die Zusammenhänge ein bisschen weiter als der Problemlöser selbst. So komme ich zumeist auch zu einer anderen Einschätzung, wie schwerwiegend die Konsequenzen der Entscheidungsfindung im konkreten Fall sind oder was an Lösung dabei herauskommt. Ob diese weitere Folgen hat oder nicht.

Herr Schulze, vielen Dank für das interessante und sehr persönliche Gespräch. Ich wünsche Ihnen viel Erfolg für Ihre weiteren Bauvorhaben und darin die Menschlichkeit zu finden, von der Sie sprachen.

Ich danke Ihnen.