Guten Tag Götz und herzlich Willkommen bei EnjoyWork. Bevor wir in unser gemeinsames Thema einsteigen zunächst eine kurze Vorstellung:

Du unterstützt Menschen aus inhaber- oder familien­geführten Klein­betrieben und kleinen Mittel­ständlern darin, ihre Geschäfts­prozesse zu optimieren. Deine Kunden profitieren davon, dass sie in ihrem Tagesgeschäft produktiver werden. Dir ist dabei wichtig, dass die Menschen in den Betrieben ihre Probleme selbst lösen lernen und Du Dich somit auf absehbare Zeit wieder überflüssig machst. Eine ganz besondere Haltung, auf die wir später auch noch einmal näher eingehen werden.

Angefangen von der Geschäftsführerin über Führungskräfte bis zu den Mitarbeitern in den Büros, in Produktionshallen, auf Baustellen und im Außendienst – Du begleitest ihre Transformation. Das gemeinsame Ziel ist, Unternehmensprozesse effektiver und effizienter zu gestalten. Sie kontinuierlich zu verbessern. Daraus entstehen Freiräume zur Weiterentwicklung der eigenen Person, des Unternehmens und des von den Beteiligten persönlich erlebten Umfelds.

Du hast an der Universität Kaiserslautern Elektrotechnik studiert. Als Diplom-Ingenieur hast Du eine Affinität für Technik und erklärungsbedürftige Produkte und Dienstleistungen. Du bist auch in einem familiären Umfeld von Unternehmern aufgewachsen, wo einerseits künstlerische Kreativität aber auch praktisches Ingenieursdenken gefragt war.

Dein Vater führte ein Messebau-Unternehmen inklusive Schreinerei und Siebdruck. Sein Vater hatte einen Betrieb für Außenreklame. Der Vater Deiner Mutter wiederum hatte ein Ein-Mann-Ingenieurbüro und war Erfinder. Unter anderem — so erzähltest Du mir — hatte er Patente für Dübel.

Du warst Entwicklungsingenieur bei Bosch Telecom. Knapp 15 Jahre warst Du Projekt-Manager für die Entwicklung von Telekommunikationstechnik für öffentliche und private Netzbetreiber und hast am Systemdesign der Übertragungs- und Multiplextechnik gearbeitet. Du hast in dieser Zeit auch am eigenen Leib erlebt, wie der Unternehmensbereich, für den Du gearbeitet hast, zwei Mal weiterverkauft wurde.

All diese verschiedenen Erfahrungen haben Dich geprägt. Was würdest Du sagen, macht Dich zu dem, der Du heute bist?

Wie Du es schon ausgedrückt hast: Meine beruflichen Reiseetappen haben mich von der Software-Entwicklung über Systemarchitekturen zur Projektleitung in komplexen Produktentwicklungsvorhaben internationaler Tele­kommuni­ka­tionshersteller geführt. Dabei wurde mir irgend­wann mal bewusst, dass letztlich immer die Menschen in den Vorhaben die entscheidende Rolle spielen. An ihnen liegt es, ob eine Reise zum Erfolg führt. Oder ob sie abgebrochen wird und scheitert.

Damit meine ich den Mensch nicht mit seinen technischen Fähigkeiten und Kenntnissen. Vielmehr ist es entscheidend, wie die Beteiligten miteinander arbeiten. Wie der Vorarbeiter mit seinen Gesellen umgeht. Wie der Auftraggeber mit seinem Projektleiter zusammenarbeitet. Wie die Software-Entwickler untereinander im Scrum-Team und mit Hardware-Entwicklern, das Produkt-Management und der Vertrieb mit der Entwicklung oder auch der Oberbauleiter mit seinen Subunternehmern zusammenarbeitet. Außerdem gibt es in meinem Weltbild kein technisches Versagen, denn letztlich ist es auch der Mensch, der die Technik entwickelt, sie bedient oder auch nur in Auftrag gibt.

Diese Erkenntnis hat mich bewogen, meine Kompetenzen im Umgang mit Menschen durch eine dreijährige Coaching-Ausbildung zum NLP Master Practitioner auszubauen.

Und da haben wir auch schon den direkten Bezug zu einem kontinuierlichen Verbesserungsprozess (KVP), wie ich ihn verstehe. In den Betrieben, in denen ich unterwegs bin, begegnen mir immer wieder ganz rudimentäre Hindernisse, die dem Erfolg im Weg stehen:

Qualitätsmängel müssen nachgearbeitet werden. Dadurch kommt es zu Terminverschiebungen, was die Kunden verärgert. Die notwendige Mehrarbeit demotiviert Mitarbeiter und verhindert erstmal die Weiterentwicklung. Obendrein erzeugt das alles Zusatzkosten. Oder unklare Aufgabenstellungen verursachen Rückfragen beim Chef nicht nur während Kundenbesuchen, sondern auch nach Feierabend oder im Urlaub. Damit ist dann unter Umständen sogar noch der Streit mit dem Ehepartner vorprogrammiert und der Haussegen hängt schief.

Bei NLP und einem konstruktiven KVP geht es darum, die Interessen der Beteiligten an der Sache zu managen, ihnen zu einer besseren Kommunikation und damit zu optimierter Umsetzung zu verhelfen.

Viele Betriebe haben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess – schon, weil die DIN EN ISO 9001 es fordert. Allerdings zeigt sich auch in diesen Unternehmen vielfach, dass stetige Verbesserungen weit von der täglichen Praxis entfernt sind und – sind wir ehrlich – oft auch keinen dauerhaften Bestand haben.

Vielleicht liegt es daran, dass die Arbeitsabläufe verquer sind und im Tagesgeschäft eher hinderlich. Möglicherweise fehlen schlicht Know-how und Praxiserfahrung für die Umsetzung bei den Mitarbeitern.

Über Dich wurde ich auf Training Within Industry aufmerksam. Die TWI-Methoden greifen auf bewährte Konzepte zurück, um vor allem Führungskräfte auf unteren Hierarchie-Ebenen zu befähigen, ihre Mitarbeiter nutzbringender anzuleiten, sie in die Verbesserungen der täglichen Arbeit einzubeziehen und durch menschen-orientierte Führung eine positive Arbeitskultur zu schaffen.

Am TWI-Programm begeistert mich die Einfachheit des Prinzips. Es ist universell einsetzbar. Es trägt die Chance in sich, die kommenden Herausforderungen der Arbeitswelt zu bewältigen. Themen, denen sich die Unternehmen stellen müssen, da sie sich aufgrund der gesellschaftlichen Veränderungen durch Verschiebung der Altersstruktur und Zuwanderung oder auch die digitale Transformation in den Betrieben auswirken.

Mit TWI kann es gelingen, Hilfskräfte einzulernen. Auch bei zunehmender Geschwindigkeit und Komplexität wird es einfache Jobs geben. Dort haben wir es zumeist mit fachfremden Mitarbeitern zu tun, die besonders wirksame Unterweisung brauchen, um teilhaben und gut arbeiten zu können. Das ist zum Beispiel relevant in Bereichen mit hoher Fluktuation, saisonalen Arbeitsspitzen oder dergleichen.

Oder es geht schlicht darum, Mitarbeiter an neue Technologien und Technik heranzuführen, sie an eine Mensch-Maschine-Kollaboration Schritt für Schritt zu gewöhnen, ihnen vor dem Fortschritt die Angst zu nehmen. Wo es möglicherweise auch darum geht, neue Gefährdungspotenziale erkennen und vermeiden zu lernen. Wobei wir beim Thema Sicherheit und Arbeitsschutz angelangt wären.

Genauso kann sich TWI als nützlich erweisen, Teams zukunftsrobuster aufzustellen. Indem sie ermächtigt werden, Schnittstellen innerhalb der Organisation besser zu verknüpfen und mit ständig wechselnden, sich weiterentwickelnden Arbeitsinhalten konstruktiv umzugehen.

Eine gute Ausgangsbasis also, Silodenken und Abteilungsrittertum zu überwinden.

Genau. Was sich ja wiederum auszahlt, wenn es um die Flexibilisierung von Arbeit geht oder auch Urlaubs- oder Krankheitsvertretungen bis hin zum langfristigen Ausgleichen von Leistungsniveaus im Team.

Oder auch schlicht um den Erhalt des Erfahrungsschatzes von langjährigen Mitarbeitern und lebenslanges Lernen als etwas Wünschenswertes zu etablieren.

Gerade diese Brücke ist für Chefs eine Herausforderung: Von auf der einen Seite hoher Präzision bis hin zum Null-Fehler-Streben und einer bis ins Detail optimierten Effizienz im Tagesgeschäft – und auf der anderen Seite einer Offenheit, einer Experimentierfreude und Bereitschaft, unternehmerisch Neues zu wagen.

In der Firma ein System zu schaffen, das beidem Raum gibt, ist alles andere als einfach.

Und gleichzeitig den Spagat zu schaffen, die “normalen” Arbeitsprozesse zu standardisieren, um Fehler zu vermeiden und eine stabile Basis für Verbesserungen zu schaffen, gleichzeitig aber auch Fehler bei den Verbesserungen zuzulassen bzw. sogar einzufordern, weil ohne “Fehler” kein neues Wissen entstehen kann.

Wie kann es also gelingen?
 

Wobei ich in diesem Zusammenhang entscheidend finde, mich auf die Stärken meiner Mitarbeiter zu fokussieren, wenn es um Verbesserungen geht. Ihnen den Raum und die Möglichkeiten zu geben, ihre Talente zu erkennen und diese gezielt weiterzuentwickeln. Durchaus zum Wohle der Firma und dem Unternehmenszweck dienend.

Leider nehmen viele Führungskräfte zu viel die Schwächen in den Blick. Sie versuchen daran dann mit mehr oder weniger Erfolg dranrumzudoktern. Oder aber es wird ein Perfektionismus in der Umsetzung ausschließlich intern wirkender Prozesse und Strukturen eingefordert, den der Markt nicht honoriert – wenn nicht gar den Kundenbedürfnissen entgegenspricht.

So weiß ich aus Gesprächen, dass zumeist Zwischenmenschliches außen vor bleibt, die den Geschäftspartnern und Kunden wichtig wären. Ich denke dabei unter anderem auch an so Dinge wie den persönlichen Kontakt von Serviceleuten vor Ort, die eben auch die Zeit für einen kurzen(!) Plausch mit dem Kunden haben, was der Bindung der zwei Geschäftspartner nicht schadet.

Oder aber die Digitalisierung so weit getrieben wird, dass Kunden nur noch mit einem Automaten statt einem Menschen in der Firma sprechen. Aus Kundensicht kennen wir die Auswirkungen, die eine derartig auf Effizienz getriebene Rationalisierung des Menschen haben kann. Auf Dauer sicherlich nicht die Firma, bei der ich gern einkaufe.

Es lohnt sich genau hinzuschauen, wo die Stärken der Mitarbeiter in Bezug auf den Kunden und den Wertbeitrag des Mitarbeiters zum Unternehmenserfolg liegen – und diese Talente entsprechend auszubauen und zu fördern. Darauf zu achten, dass ich sowohl Generalisten als auch Spezialisten im Team habe. Und alles, was damit eng verbunden ist.

Völlig richtig. Es geht eben auch darum wahrzunehmen, wen ich da vor mir habe. Der eine sucht seine Nische, in der er völlig aufgehen kann, während ein anderer eher den Überblick sucht und mit Details vergrault wird. Dazu sollte ich auch nicht bloß Annahmen im Kopf treffen und die dann als die ultimative Wahrheit definieren, sondern die Menschen in diese Überlegungen einbeziehen, denn um sie geht es doch letztlich.

Das werde ich auch nicht erreichen, wenn ich mich nur einmal im jährlichen Mitarbeitergespräch mit dem Menschen beschäftige und da eine gemischte Kanne Lob und Tadel ausschütte. Im Grunde ist die Wirkung viel besser, wenn ich die Anerkennung gebe, wenn die Begebenheit aktuell ist. Oder dann die konkrete Kritik übe, wenn sie notwendig ist. Mir aber gleichzeitig Gedanken über die Ursachen mache und mein Einflusspotenzial erkenne und wahrnehme. Dann hat der Mitarbeiter auch seinen Bezug dazu.

Gerade das Loben fällt vielen Menschen schwer. Lobhudelei wird vom Tisch gewischt. Dabei brauchen wir alle diese konstruktive Form des Rückenstärkens. Mir gefällt da ein Vorgehen besonders gut. Leider kann ich nicht mehr nachvollziehen, von wem ich die Idee habe und Google half mir auch nicht weiter, als ich es recherchierte. Die Idee ist so: Bei der regelmäßigen Team-Runde wird ganz am Schluss das “Wow der Woche” geteilt. Mal sind es kleine Dinge – mal große.

Das kann die E-Mail vom Kunden sein, in der er sich für die zügige Ersatzteillieferung erkenntlich zeigt. Das kann der Dank der Kollegin an den Kollegen sein, worin sie zum Ausdruck bringt, dass der konsultative Rat zur Lösung des Problems beigetragen hat. Das kann sein, dass ein Software-Entwickler die 10.000ste Zeile Code im neuen Programm geschrieben hat. Das kann sein, dass der spontane Witz des Mitarbeiters eine schwierige Situation durch gemeinsames, herzhaftes Lachen entschärft hat. Das kann sein, dass sich der Buchhalter freut, dass ein Kunde zum 100sten Mal eine Bestellung aufgegeben hat. Das kann sein, dass nach 1.000 Fehlversuchen ein Versuch erfolgreich geklappt hat. Das kann sein, dass sich ein Spezialist für einen Kongress angemeldet hat, auf den er hinfiebert. Das kann auch sein, dass ein Kollege äußert, dass es ihm diese Woche nicht gut ging und was ihm geholfen hat, jeden Morgen aufzustehen, war, dass er sich auf die Kollegen gefreut hat. Oder es ist das Eichhörnchen, das über den Weg huschte, als der Alltagsradler aufs Firmentor zuradelte.

Der Clou: Diese “Wows der Woche” werden nicht kommentiert. Sie werden nicht bewertet. Sie bleiben im Raum stehen. Jede*r kann, muss jedoch nichts sagen. Danach geht man auseinander und zurück an den Arbeitsplatz.

Es ist erstaunlich, was das mit den Menschen macht. Vielleicht fällt es ihnen am Anfang schwer. Das verändert sich jedoch mit der regelmäßigen Übung.

Diese Runden kann man sogar täglich machen. Ich hab’ das erst kürzlich bei einem Unternehmen live erlebt. Du kannst Dir nicht vorstellen, welche Energie in der Belegschaft dadurch entsteht.

Was mich daran fasziniert ist, dass es den Fokus neu ausrichtet, auf was wir tagtäglich Wert legen. Diese Sicht verändert, wie wir auf die Welt, auf Kollegen und Mitarbeiter schauen. Ob wir Mut fassen. Oder uns nur auf das, was in unseren Augen nicht in Ordnung ist, mit all unserer Aufmerksamkeit ausrichten. Wie wir unsere Mitmenschen schätzen lernen und respektieren für das, was sie sind.

Wenn dieser positive Blick der Standard ist, wird es uns leichter fallen, mit der Arbeit sinnzukoppeln und unser volles Potenzial in die Firma einzubringen. Weil wir begreifen, worin unser Wertbeitrag liegt. Menschen, denen ihre Selbstwirksamkeit bewusst ist und die in so einem Umfeld leben und arbeiten, fällt das Lernen und Wandelmut zu fassen leichter. Sie reagieren deutlich weniger mürrisch auf Verbesserungsvorschläge, die ja doch auch immer Störungen im laufenden System sind. Dieses Hamsterrad, für das wir Hass-Liebe empfinden.

Auf einen Aspekt, den ich für wesentlich halte, sind wir noch nicht eingegangen: Es ist der Faktor Zeit im Zusammenhang mit Training. Führungskräfte haben wenig Zeit. Daher unterläuft ihnen oft der Fehler, Zeit an der falschen Stelle einsparen zu wollen.

Führen wir uns vor Augen: Hohe Qualitätsstandards entstehen durch eine gute Unterweisung in Kombination mit kontinuierlichem Üben und Anwenden in der Praxis. Das kann man sich wie Golf oder ein Musikinstrument spielen vorstellen. Zur Meisterschaft bedarf es täglichen Übens und Trainierens.

Gerade das “viel zu früh Beenden” passiert sehr schnell. Der Vorarbeiter zeigt “irgendwie mal gschwind irgendwas”. Die Person kann es einigermaßen nachmachen. Und der Vorarbeiter verschwindet. Nun, da er weg ist, tauchen die wirklichen Fragen auf und die Person bleibt damit allein. Schlimmstenfalls traut sie sich auch nicht, den Meister wieder hinzuzuziehen. Sie spürt ja intuitiv seine Ungeduld. Als Team-Leiter oder Chef bemerke ich die Lücke erst dann, wenn ich nach Stunden / Tagen wiederkomme.

Und dann geht das los, mit dem wir oben eingestiegen sind, was erst Recht ein Defizit ins Zeit-, Energie- und Finanzbudget reißt: Das Nachbessern. Das nervige Telefonat mit dem Auftraggeber über den Zeitverzug. Die verärgerten Kollegen, die ich ob der für sie anfallenden Zusatzarbeit beschwichtigen muss. Schlimmstenfalls sogar Vertragsstrafen für Mängel oder Lieferverzug und so weiter.

Damit will ich keineswegs sagen, dass in Firmen keine Fehler passieren können und auch sollen. Es sollte jedoch von allen erkennbar sein, ob es ein struktureller Fehler ist, der sich möglicherweise auf eine Wissenslücke zurückführen lässt oder der Organisationsablauf generell eine Macke aufweist. Beides ist lösbar – erfordert dafür den persönlichen Austausch.

Dort, wo es dauerhaft und wiederkehrend Ärger gibt, sind zumeist Stellen, wo an der Kommunikation “gespart” wird. Dabei werden die Folgen mangelnder Kommunikation verdrängt und ausgeblendet. Weil es uns lästig ist, etwas gefühlt zum 100sten Mal zu erklären. Da nehme ich mich selbst auch nicht aus. Doch haben wir es nun mal mit Menschen und damit einem hoch dynamischen System zu tun.

Richtig. KVP bedeutet eben auch, Verbesserungen in kleinen Schritten im tagtäglichen Arbeitsablauf, in den Strukturen und der Arbeitsorganisation. Das jedoch kontinuierlich und von Dauer.

Darauf weise ich die Führungskräfte in meiner Arbeit auch immer wieder hin. Hier gibt es keine Abkürzung. Die einzelnen Job-Trainings sind sehr strukturiert. Da kann es gern passieren, dass jemand sagt, “Boah, das kann man doch zusammenfassen, zusammenschneiden und anders zusammenstellen!”

Das ist etwas, wo ich mich in meiner Arbeit auf keine Diskussionen einlasse. Wenn mal 1.000.000 Teilnehmer durch das Programm der Job Instruction Trainings geführt wurden², gehe ich davon aus, da ist viel Struktur und Lernerfahrung drin.

Das heißt, an die Job Trainings sollte man sich halten und sie nicht versuchen, in kürzerer Zeit zusammenzupressen oder auch mehr Menschen in die Schulungen reinzunehmen. Es wird nicht funktionieren. Das haben die Pioniere, die TWI entwickelten, in der Vergangenheit schon unzählige Male ausprobiert. Und dann festgestellt, wie es nicht funktioniert.

Anders ausgedrückt: Vertraue ich also in die Training Within Industry als ein in sich stimmiges Konzept, kann ich von der Lernkurve dieser Pioniere profitieren – auch eine nicht unerhebliche Zeitersparnis für mein Unternehmen.

[ 2 ] “Training within Industry” ist ein altes, bewährtes Lernkonzept, entwickelt in den 1940er Jahren in den USA. In den 1950ern wurde es in Japan von Toyota aufgegriffen. Seit 2001 erfährt es einen Relaunch in Nord-Amerika und verbreitet sich inzwischen auch in Europa. Allein in den 1940ern absolvierten in den USA 1.000.000 Vorarbeiter das TWI-Programm.