Wir beschäftigen uns ja mit den Themen Veränderungen und Prozessen der Veränderung. Als ich mich auf dem Podcast einstimmte, dachte ich darüber nach, was ich für Veränderungen durchlaufen habe, die mich zu der machen, die ich heute ich bin.

Grundsätzlich erst einmal – so rein formal rechtlich, steuerrechtlich, juristisch – bin ich Freiberuflerin. Ich bin als solche tätig für kleine und mittelständische Firmen, die sich in der Transformation befinden hin zu Lebens- und Arbeitswelten mit Zukunft. Ich gehe mal davon aus, dass wir da nachher noch mal drauf kommen, was ich darunter verstehe.

Und ich arbeite als Unternehmerin. Jetzt nicht im konventionellen Sinne, wie man sich das vorstellt mit Arbeitnehmern. Ich selbst entwickelte eine Aversion gegen in Vollzeit abhängig Beschäftigte. Sondern ich gehe (gemeinsam mit anderen) in Vorhaben, die die Vision von “Lebens- und Arbeitsleben mit Zukunft” unterstützen.

Wie komme ich dazu? Ich selbst bin als Kind in einem Umfeld aufgewachsen, das sehr stark von Vielfalt geprägt war.

Ich hatte Großeltern mütterlicherseits, die auf dem Dorf gelebt haben. So lernte ich schon in meinen ersten zehn Lebensjahren sehr viel der typischen Gewerke rund um Hausbau kennen – vom Tapezierer, Maler bis hin zum Tischlermeister. Zudem begegnete ich sämtlichen Fortbewegungsmitteln, die man aus eigenem Antrieb nutzen kann. Ich habe die Musik kennengelernt. Ich spiele Geige. Von daher erlebte ich schon eine sehr hohe Vielfalt von den Großeltern mütterlicherseits.

Die Großeltern väterlicherseits lebten in Leipzig. In der Großstadt habe ich kulturelles Leben, sehr viel musische Bildung, Bildung im Sinne von Allgemeinwissen, mitbekommen. Wir sind aber auch wandern gegangen, haben Dinge erkundet und unternahmen gemeinsam Forschungsreisen. Vor allem mein Großvater war da treibende Kraft.

Die zweite Dekade war dann geprägt durch weitere musikalische Ausbildung. Ich bin in Orchestern gewesen. Habe mich weiterentwickelt zur Stimmführerin. Zum Schluss war ich Konzertmeisterin. Dies war für mich sehr prägend, was Kommunikation mit Menschen angeht, was Präsentationstechniken angeht, was aber auch die Frage betrifft, wie ich Menschen zu einer gemeinsamen Sache bewege, wie ich Dritte für diese Sache begeistere, die wir da machen, wo ich Konzerte organisiert habe und so weiter.

Der größte Umbruch in dieser Phase war dann die gesellschaftspolitische Änderung, die um mich herum geschehen ist. Ich bin ein Kind der DDR, sprich 1989 war doch eine große Wende, die ich auch selbst mit auf dem Weg gebracht habe. Ich bin Teil der Friedensbewegung gewesen, die demonstriert hat, die sich dafür eingesetzt hat, dass es die friedliche Revolution gibt. Das hat mich sehr stark insofern bewegt, als dass ich das schwarze Schaf war und außerhalb der Familie meine Verbündeten suchen musste. Das hat mich sehr stark beeinflusst und vor allem geprägt, was meinen Blick auf Veränderungsprozesse angeht.

In der dritten Dekade meines Lebens habe ich zunächst studiert. 1991 bis 1993 war ich immer stärker mit einem anderen Wirtschaftssystem konfrontiert. Das hat mich insofern beeinflusst, als dass ich die angestrebte Musikkarriere aufgab – ich hatte mich mit Erfolg auf der Musikhochschule beworben und war angenommen worden. Ich entschied mich letztendlich gegen diesen riesigen Lebenstraum und habe gesagt, ich möchte mir die Grundlagen erarbeiten, wie ich Menschen organisiere, wie ich sie begeisterte für eine gemeinsame Sache. Da schien mir das BWL-Studium geeignet zu sein. Ich habe aber relativ schnell erkannt, dass nur die reine Theorie und das Studieren der BWL nicht so mein Ding ist. Also bin ich parallel zum Studium in den Mittelstand gegangen und habe mir Unternehmer gesucht, die bereit waren, mir ihre Sicht der Ökonomie zu erklären. Das war die erste Hälfte der dritten Dekade.

Die zweite Hälfte ist dann geprägt durch Abschluss des Studiums und die ersten Jobs. Ich war im Management tätig und direkt der Geschäftsleitung unterstellt. Ich suchte mir Stellen, die mir einen möglichst großen Gestaltungsspielraum in der Firma gaben. Und wo ich mich daran messen konnte, was ich bewegen kann, was ich entwickeln und umsetzen – sprich verändern – kann.

Die letzten knapp 10 Jahre sind geprägt von meiner Selbstständigkeit. Ich bin aus dem System des Angestelltseins rausgegangen und gestalte nun Lebens- und Arbeitswelten zusammen mit Partnern und Kunden.

Das war jetzt eine lange Vorstellung, doch ich glaube, das beschreibt ganz gut meinen Blick auf die Welt und wer ich heute bin.

Also ich find’s an der Stelle wertvoll, sich darüber Gedanken zu machen: Wie ist mein Weltbild? Und in diesem Weltbild, wie ist da das Bild, das ich von Menschen habe?

Okay. Wenn du sagst Menschenbild … in meinem Weltbild gibt es unterschiedliche Menschentypen …

Was wären das für welche?
An was denkst du da?

Ich denke, das kann man unter ganz unterschiedlichen Aspekten auffassen. Man kann es ganz platt betrachten, auf was reagiert jemand? Ist er eher von den Aufnahmekanälen visuell oder auditiv orientiert? Oder eben Menschen, die sich schnell Veränderungen stellen oder die, die da zurückhaltend sind.

Die Frage, die hinter meiner Frage steckt: Wie gehe ich als Unternehmer mit diesen unterschiedlichen Menschentypen um in der Veränderung?

Also wo ich gerade stehe in meiner – ich nenne es — Reise des Verstehens, ist die Grundhaltung, die ich an Mitmenschen mitbringe, eine positiv-optimistische. Ich glaube daran, dass Menschen gestalten wollen. Ich glaube daran, dass Menschen gestalten können, sofern sie denn wollen. Ich glaube daran, dass Menschen fähig sind, gute Dinge zu gestalten.

Ich weiß, dass es in der aktuellen Zeit vielleicht schwer ist, daran zu glauben. Ich halte an dieser Grundüberzeugung dennoch fest und bin überzeugt, dass es wichtig ist, Respekt vor der Würde des Menschen zu wahren. Und zwar aller Menschen. Alle Menschen sind für mich gleich.

Ich glaube daran, dass jeder Mensch nach Glück und Wohlergehen strebt. Und das nicht nur für sich selbst, sondern für sein Umfeld, für die Menschen, die ihm lieb sind, denen eher loyal gegenüber ist. Ich glaube, dass jeder Mensch sich entwickeln und weiterbilden will. Ich glaube, dass jeder Mensch schöpferische Kraft hat, wie auch immer sich das ausdrückt. Der Mathematiker, der seine Zahlen liebt. Der Tüftler, der es liebt, Dinge zu entwickeln. Der Philosoph, der es liebt, mit anderen Gespräche zu führen und draufrumzudenken. Dass jeder eine schöpferische Kraft hat. Das ist auch die Putzfrau für mich, die darin aufgeht, dass ein Raum blitzsauber ist, wenn sie ihn gereinigt hat.

Mir ist dabei wichtig, dass jeder die individuelle Freiheit und ein Recht auf diese individuelle Freiheit hat, seine Abhängigkeiten selbst zu wählen. Ich glaube, das ist die größte Freiheit, die wir Menschen einräumen können.

Wenn ich das als Grundhaltung einnehme, muss ich feststellen, dass die konventionelle BWL mir ganz schön viele Hürden in den Weg legt, die dem entgegenstehen. Das, was ich mache, ist mir dieses Weltbild und mein Bild vom Menschen zu nehmen und dann zu sagen: Ok, was braucht es, damit das in einer Firma möglich ist? Wie kann ich ein Unternehmen dahin weiterentwickeln? Wie kann ich das System so gestalten, dass das möglich ist?

Der dritte Aspekt, der mir neben dem Humanismus und der Freiheit des Einzelnen, die ich gerade beschrieben habe, wichtig ist, ist die Aufklärung. Das ist der Anspruch, den ich an Menschen habe. Das, was ich fordere und fördere. Hinter der Aufklärung mit ihrem Wahlspruch “Sapere aude!” steht die Überlegung: Will ich die Intelligenz der Menschen in der Firma nutzen, kann ich das nur, indem ich ihnen das Recht zugestehe, ihren eigenen Verstand zu benutzen und aus ihrer selbstverschuldeten Unmündigkeit rauszugehen.

Alles zusammen – Humanismus, Freiheit und Aufklärung – sind die Grundlagen für sinnvolles Wirtschaften. Sie entscheiden darüber, mit welchen Mitteln wir zusammenarbeiten. Sie sind Basis für die Frage: Wie wollen wir leben und arbeiten?

Es ist wichtig, dass wir uns diese Fragen in den Firmen stellen. Was wiederum bedeutet, ein Stück weit aus dem Tagesgeschäft zurückzugehen und sich den Raum – im Sinne von Zeit und Geld – zu verschaffen, um über diese Dinge gemeinsam nachzudenken.

Du hattest mich ja auch nach dem Unternehmer gefragt. Ich finde, der Firmenchef sollte der Allererste sein, der darüber nachdenkt.

Zudem finde ich wesentlich, mir als Chef die Frage zu stellen: Worauf verwende ich meine Energie? Setze ich sie auf die “Grünen” und die – ich nenn’s jetzt mal – die “Orangenen” dazwischen? Konzentriere ich mich auf diese achtzig Prozent oder bündle ich meine ganze Kraft und Anstrengung auf die zwanzig Prozent, die sowieso gegen mich sind? Das ist eine Entscheidung, die man situativ treffen muss. Es ist jedoch ganz wichtig, sich das klarzumachen.

Da gehört für mich auch dazu: Führe ich mit Stärken? Setze ich die Leute mit ihrem vollen Potenzial ein? Gebe ich Ihnen die Chance, sich mit dem, was sie gerade an Energie und Intelligenz aufwenden, einbringen können? Oder arbeite ich gegen die Beteiligten und nehme ihnen diese Chance – was sie vermutlich mehr aufbringen wird gegen mich?

Ja. Wobei ich einen ganz bestimmten Fall vor meinem geistigen Auge habe: Der Mitarbeiter hat ein relativ klares Weltbild. Er war nicht positiv zur Veränderung eingestellt. Trotzdem hatte ich damals das Gefühl, dass es viel wichtiger war, sich mit ihm zu beschäftigen, weil er gewisse Einflüsse auf diese, du nennst es die “Gelben” ausübte.

Deshalb war ein … Überzeugen ist vielleicht der falsche Ansatz, aber ein “Mich mit ihm Beschäftigen” wichtig. Und das für alle anderen erkennbar machen. Aber jetzt nicht “Beschäftigen” im Sinne von “ich putze ihn runter” oder ich drücke in irgendeiner Form, sondern ich gehe konstruktiv mit seinen Einwänden um, die er durchaus kraftvoll kommuniziert hat.

Mir ging es seinerzeit darum, eine gewisse Signalwirkung zu schaffen für die, die vielleicht bei deinem “Ampel”-Modell das gelbe Blinken zeigen. Sprich, jetzt bin ich Autofahrer, der an eine gelb blinkende Ampel fährt und in der Verantwortung ist, zu gucken was passiert da links und rechts. Ich treffe also nicht auf die klassische gelbe Ampel, die von Rot nach Grün oder von Grün nach Rot geht, wo mir praktisch die Straßenverkehrsordnung sagt, ich darf losfahren beziehungsweise muss anhalten. Bei einer blinkenden Ampel habe ich ja eine ganz andere Verantwortung. Das finde ich an der Stelle wichtig.

Richtig. Im von Dir beschriebenen Fall ist wichtig – neben diesem Anhören der berechtigten Einwände des “Roten” – ganz bewusst den “Grünen” die Chance zu geben, Einfluss auf die Gruppe ausüben zu können. Mir geht’s hier vor allem darum, beide Seiten im Kommunikations- und Entscheidungsdesign zu beteiligen und ihnen gleichberechtigt Gehör zu verschaffen.

Für mich war das ein ganz langer Prozess des Akzeptierens, dass ich es nicht allen recht machen kann. Als Mensch erhalte ich eine natürliche Autorität dadurch, wenn ich darin klar bin, wofür ich stehe. Mir ist es wichtig – ich weiß, dass es da auch andere Meinungen dazu gibt – mir persönlich ist wichtig, in mir konsistent zu sein. Daraus entsteht Verlässlichkeit. Meine Mitmenschen wissen, wofür Franziska steht und was sie für Grundwerte hat.

Im täglichen Tun kann es dann immer noch sein, dass man mal ins alte Verhalten reinspringt oder sich doch nicht ganz so konform zu dem verhält, was man sagt. Aber letztendlich möchte ich persönlich schon erreichen, dass das in sich stimmig ist und dass ich eine Einheit lebe von Reden und Tun.

Wenn wir das jetzt wieder Richtung Unternehmer abbilden – denn darum dreht es sich ja hier im Podcast – wie er Veränderungsprozesse mitgestaltet. Daraus leite ich ab, dass er sich erst einmal darüber selbst bewusst werden muss, wo er denn steht.

Zwischen den Zeilen habe ich rausgehört, dass es dir auf keinen Fall darum geht zu sagen “Okay, diese zwanzig Prozent ignoriere ich komplett” – bis hin zum Extremfall, in dem ich ihnen das Leben so schwer mache, damit sie von allein gehen.

Nee genau. Akzeptieren heißt, alle Menschen so zu nehmen, wie sie sind und konstruktiv mit ihnen umzugehen. Mir geht es darum, dass ich nicht meine komplette Energie auf die zwanzig Prozent lenke, die eh gegen mich sind und sie versuche auf Biegen und Brechen zu überreden, zu überzeugen und mich durchzusetzen gegen sie. Das sind diese konventionell, BWLerischen Dinge, wo ich Leuten mit Bonus-Systemen versuche, die Möhre vor die Nase zu halten oder umgedreht ihnen mit Arbeitslosigkeit drohe, wenn sie nicht mitmachen. Das halte ich alles für falsch.

Mein Bild von Menschen ist, sie wollen gestalten. Für mich ist dann die Frage interessant: Wie kann ich ihre Energie, das, was gut ist in den Gedanken dieser Gruppen, weil sie Störer und Treiber des Systems sind – wie kann ich diesen Gestaltungswillen und die Intelligenz in konstruktive Bahnen lenken? Wie gelingt es, dass ich nicht die Nihilisten wie eine Wand vor mir stehen habe, die alles torpedieren, was ich tue?

Da komme ich jetzt noch einmal auf die Soziokratie zu sprechen. Sie hat ein gutes Vorgehen entwickelt, dass alle ihre berechtigten Einwände konstruktiv aufwerfen können – ohne dass eine der beiden Seiten zu viel oder auch zu wenig Raum haben. Zudem eröffnet die Soziokratie auch denjenigen Handlungsoptionen, die sich nicht zu jedem Thema aktiv einbringen wollen.

Denn müssen immer alle mitentscheiden? Ich glaube nein. Das ist auch etwas, was ich als wichtig erachte im Veränderungsprozess aus Sicht des Unternehmers.

Also ich glaube auch nicht an Change-Projekte. Viel interessanter ist, herzugehen und das konkrete Vorhaben – das nächste, das ansteht und dringlich ist – da hinzugehen und zu sagen: Wie könnten wir das anders gestalten, damit es den Leuten leichter fällt, sich mit ihren Stärken einzubringen? Ich – statt sie zu befragen “Findest Du das von mir Vorgeschlagene gut oder schlecht?” – sie von Anfang an zum Mitgestalten einlade. Als Chef zu fragen: “Willst du und was ist dein Beitrag, den du bereit bist dafür zu geben, dass dein Wunschszenario eintritt?”

Das bedeutet als Führungskraft herzugehen und zu sagen: “Ich habe nicht die Weisheit mit Löffeln gefressen”. Stattdessen zu sagen: “Ok. Zuerst setze ich mich auf den Hosenboden und erarbeite mir die eigene Problemlösung. Dieses Ergebnis werfe ich jedoch weg. Ich bin so mutig und nehme mir nur noch die Fragen, die mich zu meiner Lösung führten und welchen Rahmen ich mir zur Entwicklung meiner Aufgabe setzte. Und dann den Mut zu haben, diese zu lösende Aufgabe an meine Mitarbeiter weiterzugeben einschließlich dieser Fragen und Rahmenbedingungen und zu sagen: “Jetzt gucken wir mal, worauf sie kommen unter meiner ergebnisoffenen Moderation.”

Ich denke, ein wichtiger Punkt, den du nur beiläufig erwähnt hast: Es geht nicht um ein Projekt. Man kann ja nicht sagen, jetzt haben wir genügend Veränderung gemacht. Jetzt ist aber gut bis in alle Ewigkeit. Auch wenn dieser Podcast jetzt irgendwo ein Ende hat – ich glaube, eine Veränderung kann im Grunde nicht aufhören.

So sehe ich es auch. Deswegen Transformationskatalysator. Es geht immer darum, zu erkennen, wo sind Impulse, die von außen in die Firma reinkommen, wie können wir konstruktiv mit diesen Impulsen umgehen?