Aus meiner Arbeit heraus habe ich mit einem Kunden festgestellt, dass wir in einem Transformationsprozess – so ungefähr nach der Hälfte – keine hierarchische Führungskraft mehr hatten und ohne Weisungsbefugnis die Firma geführt haben.

Jetzt ist es ziemlich gestelzt, immer zu sagen: “Wir führen die Firma ohne Weisungsbefugnis.” Es liegen natürlich verschiedene Prozesse dahinter, damit das überhaupt funktionieren kann. Wir haben uns damals schon überlegt, wie könnte man das nennen. Irgendwann haben wir bei den Chemikern so etwas tolles gefunden, das heißt Katalyse.

Katalyse bedeutet, man bringt einen Katalysator in einen chemischen Prozess. Dann braucht der Prozess weniger Energie und findet früher statt als normalerweise. Das fanden wir ziemlich passend, weil am Ende der Katalysator wieder da ist, aber die chemische Reaktion stattgefunden hat.

Wir haben festgestellt, wenn man ohne Weisungsbefugnis führt, dann greift man zwar immer wieder führend in Prozesse ein, aber wenn das, was man erreichen wollte, erreicht und die Wirkung erzielt ist, geht diese Führung wieder raus und kann sich anderen Themen und Problemen widmen.

Deswegen fanden wir Katalyse ziemlich treffend. Da wir es in einem Betrieb machen, nannten wir es dann Betriebskatalyse. Bis heute hat sich der Begriff sehr gefestigt und wird jetzt auch von verschiedenen meiner Kunden benutzt. Er beschreibt sehr gut, worunter wir all das zusammenfassen, was wir tun, wenn wir keine Weisungshierarchie mehr haben.

Vielleicht an der Stelle noch zwei kleinere Hinweise für die Hörer [Leser:innen]:

a) gibt’s zu dem Thema eine weitere, frühere Episode von uns beiden:

… und b) Euch sind die Führungskräfte ja nicht davongesprungen, sondern Ihr habt sie im Prinzip ja abgeschafft – also um vielleicht diesen möglicherweise im Raum stehenden Irrtum aufzuklären.

Also wir haben es willentlich in Kauf genommen, dass es sie dann nicht mehr gibt, ja.

Ja, genau.

Okay, und jetzt setzt man einen Katalysator ein, um etwas Bestimmtes zu erreichen. Bleiben wir mal bei dieser chemischen Metapher: Um in bestimmten Prozessen eine Reaktion anzuregen, die ich halt auf anderem Weg nicht hinkriege oder nicht so schnell. Also sprich: Ich habe eine besondere Situation, eine besondere Herausforderung.

Was sind denn die besonderen Herausforderungen, die Ihr mit der Betriebskatalyse adressiert?

Grundsätzlich könnte man zwei ausmachen: die Anpassungsfähigkeit einer Organisation an äußere Umstände und die Wirksamkeit der Mitarbeiter.

Wenn man den Teilbegriff “Betrieb” verwendet, kommt man relativ schnell auf so einen Aspekt wie Betriebswirtschaft. Wenn man ein bisschen guckt, ok, wie hat Wirtschaften und so weiter in der Vergangenheit funktioniert, stößt man wahrscheinlich irgendwann auf so einen Begriff wie Taylorismus, der ja auch eine gewisse Zeit lang ziemlich gut funktioniert hat, würde ich sagen. Aber – sonst müsste man ja nichts Neues machen – er hat bestimmte Defizite.

Was sind Deiner Ansicht nach diese Defizite, die jetzt mit der Betriebskatalyse adressiert und überwunden werden?

Wenn man Taylorismus als Beispiel nimmt, hat man zwei Auswirkungen, die eine Rolle spielen und uns im letzten Jahrhundert sehr viel geholfen haben.

Das eine ist eine starke Mechanisierung von Arbeitszusammenhängen, die natürlich dann besonders gut und in Skalierung funktioniert – was auch Taylorismus nachgewiesen hat – wenn man genau weiß, was kommt. Wenn man planen kann. Wenn man vorherbestimmen kann, was kommt. Dann kann man über mechanistische Modelle sehr gut Effizienz steigern und Produktivität hochhalten im Unternehmen und damit Skaleneffekte erzielen – die, ja, sonst eher schwierig sind.

Ich würde sagen, angefangen hat es bestimmt schon in den 60ern-70ern, in den 90ern wurde es immer deutlicher, jetzt in den Nuller-Jahren und spätestens seitdem Internetfirmen Autos bauen können, ist klar, dass das mit dem Vorausplanbaren, Erwartbaren und so, das sind Grundvoraussetzungen, die wir einfach nicht mehr wiederfinden.

Also eine Pandemie findet nicht mehr lokal statt, sondern global. Sie beschäftigt uns auch nicht mehr nur vier Monate, sondern mehrere Monate bis Jahre. Ähnlich passiert das, wenn wirtschaftliche Umwälzungen stattfinden, wie zum Beispiel das Elektroauto von Tesla. Das beschäftigt die Automobilindustrie Jahre, jetzt schon. Es ist überhaupt nicht klar, wie sie lösend darauf reagieren soll. Absätze sind nicht mehr planbar. Und das alles macht es schwer, um mit den Konzepten aus dem Taylorismus Betriebswirtschaft zu betreiben.

Eine andere Geschichte, die passiert ist oder zunehmend passiert, ist – so seltsam das klingt – Bildung. Taylorismus funktioniert sehr gut mit niedrigen Bildungsniveaus, weil man dort den Menschen sehr gut in die Maschine einpassen kann. Je höher das Bildungsniveau und je höher die kognitive Leistung, die ich von Menschen in der Wirtschaft haben will, umso schwieriger wird es, sie einfach mechanistisch in eine Firma einzubinden. Das heißt, ich muss anfangen, nach anderen Modellen zu suchen.

Die meisten Modelle, die hergenommen werden, sind organische Modelle. Also man geht her und sagt: „Wenn nicht die Mechanik unser Vorbild ist, vielleicht ist es ja das Leben.“ Dann schaut man sich an, wie das Leben funktioniert und stellt relativ schnell fest: Organische Sachen sind anpassungsfähig. Sie sind sehr flexibel. Aber: Sie können mit wenig anderen Gesetzmäßigkeiten was anfangen als den Naturgesetzen.

Das, was wir bauen, sind imaginierte Realitäten. Also wenn wir einen Betrieb aufbauen, dann machen wir Stellenbeschreibungen und so. Da steht irgendwas auf Papier und wir halten uns halt d’ran. Um Menschenmassen – 160.000 Mitarbeiter, 180.000 Mitarbeiter – koordinieren zu können, ist das eine geniale Eigenschaft von uns, dass wir Sachen auf ein Blatt Papier schreiben können und uns daran halten.

Allerdings ist es jetzt so, dass es immer weniger Menschen gibt, die das einfach so hinnehmen und dann gut leisten. Denn auch da gilt: Je mehr kognitive Leistung ich mir von den Menschen erwarte, umso mehr Gestaltungsraum muss ich ihnen geben, damit sie das Gefühl haben, es ist durchaus schon auch meins, was ich hier tue. Erst dann bekomme ich gute Resultate bei kognitiven Aufgaben.

Der Taylorismus beschreibt es ja genau. Er sagt „Denken soll der Arbeiter gar nichts.“ Er soll exakt das tun, was ihm das Management vorgibt. Wann es das Management vorgibt. Wie es das Management vorgibt. Also das Was, Wie und Wann ist Aufgabe des Managements, das Vordenken. Und der Mitarbeiter soll funktionieren.

Genau das funktioniert heute nicht mehr. Wir wollen immer häufiger von Mitarbeitern, dass sie das Ding, was sie zwischen den Ohren haben, auf Arbeit benutzen. Es für die Interessen der Firma benutzen. Genau darauf gibt die Betriebskatalyse Antwort. Sie sagt: Was muss ich dafür tun? Damit Menschen das [ihre Intelligenz] nicht in ihrem eigenen, individuellen Sinn nutzen, sondern zur Sinnerfüllung der Firma? Was ist dafür nötig?

Grundsätzlich stellt sich die Frage nach der Existenzerfüllung. Also wie schaffen wir Betriebe, in denen Menschen ihre Existenz – auch für sich selbst – erfüllen können. Wo das Sinn hat?

Wenn man sich jetzt umschaut in der Welt, gibt es verschiedene Menschen, die sich dazu Sachen ausgedacht haben. Es gibt die Gemeinwohl-Ökonomie von Christian Felber und verschiedene andere.

Es gibt vor allem eine englische Volkswirtin, Kate Raworth. Sie hat das relativ anschaulich zusammengefasst.

Und zwar hat sie [ Kate Raworth ] gesagt: Eigentlich ist es doch so, dass wir prekäre Situationen auf der ganzen Welt vermeiden wollen. Wir wollen vermeiden, dass Menschen in zu großer Armut leben. Wir wollen vermeiden, dass sie bildungsfremd leben. Wir wollen vermeiden, dass sie ausgebeutet werden können. Und so weiter. Das sind prekäre Situationen. Die wollen wir vermeiden.

Dann ist sie hergegangen und hat gesagt: Lasst uns mal Kreise auf ein Papier malen. Das, was in dem Kreis drin ist – Armut, Bildungsfremdheit, fehlender Wohlstand, Hunger und so weiter – das wollen wir in dem Kreis gefangen halten. Da wollen wir nicht hin.

Und dann hat sie gesagt: In den letzten vierzig, fünfzig Jahren merkt man auch, unsere Wirtschaft überkonsumiert den Planeten. Es gibt ja in der Zwischenzeit den grünen Fußabdruck, der uns sagt – ich glaube, das war schon vor acht oder neun Wochen – da hatten wir alle Rohstoffe verbraucht, die wir dieses Jahr regenerieren könnten auf der Welt. Also wir überkonsumieren die Ressourcen unserer Erde betrachtet auf den Zeitraum, in dem diese Ressourcen wieder zurückkommen können in den Kreislauf in der Erde.

Und da sagt sie [ Kate Raworth ]: Lasst uns einen weiteren Kreis ziehen für einen Konsum, den wir nicht überschreiten wollen, also einen größeren Kreis.

Jetzt hat sie einen kleineren Kreis in der Mitte mit den Sachen, die wir vermeiden, und einen größeren Kreis außenrum mit den Grenzen, die uns der Planet setzt. Dann sagt sie: Wenn man die zwei Kreise anschaut, sieht man einen Donut. Also dann sieht man diesen wunderbaren Fettkringel, der in der Mitte ein Loch hat und außen eine Grenze. Auf diesem Donut – das ist der sweet spot – müssen wir wirtschaften. Also wir sollten nur eine Wirtschaft betreiben, die es auf diesem Donut aushält, die auf diesem Donut überlebt.

Was bedeutet das für die Betriebswirtschaftslehre (BWL)? Für die BWL bedeutet das: Wir müssen uns eine Wirtschaft überlegen, die ohne Wachstum auskommt – oder nur in sehr begrenztem Maße mit Wachstum auskommt und dieses Wachstum immer abgleicht mit dem Ressourcenverbrauch. Und auf der anderen Seite sagt sie: Wir müssen eine Wirtschaft bauen, die ohne Ausbeutung auskommt. Ausbeutung ist immer die Ausübung von Macht in irgendetwas.

Also brauchen wir eine Wirtschaft, die weder den Planeten überkonsumiert noch Macht ausbeutet. Nur weil jemand etwas machen kann, darf er es noch lange nicht tun. Auf diesem Streifen gilt es zu überleben. Wenn man das will, dann braucht man so etwas wie die Betriebskatalyse.

Du hast es angedeutet, ich möchte es noch vertiefen, weil ich schon glaube, dass Menschen weiterhin in Werkzeugen, in Methoden, in Konzepten denken – und da eben dann die konkrete Frage: Auf welche “Werkzeuge” greift jetzt die Betriebskatalyse zurück? Entstehen dann in der Folge nicht auch dadurch wieder Konflikte? Weil ja ein Unternehmen bisher auch nicht im luftleeren Raum existiert hat, was Konzepte und Werkzeuge und Methoden angeht? Also Stichworte wieder wie agile, jetzt in meinem Fall halt Lean und ähnliche Aspekte.

Wir benutzen erstmal keine methodischen Werkzeuge – wie Six Sigma oder so etwas wie SCRUM – wo ganz klare Regeln schon vorgegeben sind, wie beispielsweise Meeting-Settings und so weiter und so fort. Was wir entwickelt haben – das kommt aus der Systemtheorie von Gerhard Wohland – sind Denkwerkzeuge. Die Betriebskatalyse besteht im Kern aus vier Denkwerkzeugen, die den Menschen ermöglichen, neu über ihre Firma nachzudenken.

Nehmen wir ein Beispiel: Klassisch Controlling. Controlling ist in der BWL so gedacht: Die Mitarbeiter reporten an die Führungskraft. Die reportet an die Führungsebene. Die reportet an die Eigentümer. Die Eigentümer entscheiden Dinge und schieben Anweisungen zurück. Das nennen wir dann Controlling. Und dann macht die Strategie-Ebene Pläne fürs nächste Jahr, für die nächsten drei Jahre, für die nächsten fünf Jahre – so wie in der DDR. Und dann werden eben Anweisungen zurückgegeben an die Hierarchie nach unten in Form von Anweisungen an die Mitarbeiter. Die haben sich dann daran zu halten. Und dann messen wir schön gegen diesen Plan – Plan-Ist-Vergleiche – ob das funktioniert oder nicht.

Das Denkwerkzeug dazu bei uns in der Betriebskatalyse heißt Hausverstand. Wir sagen: Jedem Mitarbeiter, jeder Mitarbeiterin muss zu jedem Zeitpunkt auf seiner:ihrer Alltagsebene klar sein, welche wirtschaftlichen Auswirkungen sein:ihr Handeln hat.

Wieder ganz praktisch: Wenn ein Vertriebler einen Rabatt gibt, dann muss er wissen, ob der Rabatt bereits die Löhne angreift, ob der Rabatt den Materialeinsatz angreift oder was er jetzt gerade angreift, wenn er diesen Rabatt gibt – um eben zu verstehen: Nehme ich jetzt gerade meinem Vertriebsinnendienstler oder meiner Vertriebsinnendienstlerin ein bisschen was von seinem:ihrem Gehalt weg, damit ich das verkauft kriege? Und ist das legitim?

Diese Klarheit herzustellen heißt, das Reporting geht nicht mehr in die Führungsebene, die dann klug entscheidet, sondern – man könnte sagen – im Zentrum der Organisation gibt es Leute, die versuchen, die faktischen, betriebswirtschaftlichen Zahlen der Firma immer so aufzubereiten, dass jeder Mitarbeiter versteht: Was ist mein Beitrag? Was ist meine Leistung? Was passiert, wenn ich dort variiere? Was passiert dann mit den anderen? Was passiert in meiner Umgebung? Wie sind die Zusammenhänge?

Das ist ein Denkwerkzeug. Das nennen wir Hausverstand. Und da sagen wir: Das brauchen wir auf der Detailebene für jeden Mitarbeiter. Und wir brauchen das auch auf einer generellen Ebene in der Firma: Im Großen und Ganzen läuft es gerade eher gut oder es läuft gerade eher schlecht.

Ein zweites [Denkwerkzeug] nennen wir Firmen-DNA. Da kastelt man relativ viel ein, was in der klassischen BWL wahrscheinlich unter Human Resources und Organisation laufen würde. Die Firmen-DNA als Werkzeug stellt die DNA dar, wobei der eine Strang die Firma und der andere Strang die Menschen in der Firma sind.

Und wir überlegen uns eben ständig, anhand von den Sachen, die wir in der Firma gestalten können – Geschäftsmodell, Prozesse und so weiter – macht es das den Menschen leichter, damit zu arbeiten, sich in der Firma wohlzufühlen, oder macht es den Menschen schwerer, sich darin anzudocken. Und wir lassen über dieses Werkzeug die Menschen selbst das mitgestalten. Das ist die Firma-DNA.

Ein drittes [Denkwerkzeug], das wir haben, nennen wir EntscheidungsDesign. Das ist der ganze Weg, wie entscheidet eine Firma sinnvoll – trotzdem zügig und vor allem nachhaltig – wenn sie die Führungshierarchie rausgenommen hat. Also: Wie trifft man Entscheidungen in Großgruppe, in Kleingruppe, alleine? Welche Entscheidungen trifft wer alleine? Wann treffen wir sie in Kleingruppe? Wann treffen wir sie in Großgruppe? [Effektive Entscheidungen,] um die Firma strukturell, strategisch weiterzuentwickeln, aber auch im Alltag effizient zu halten. Damit wir das nicht im Alltag irgendwann verlieren.

Und irgendwann – die drei hatten wir und da kamen wir relativ weit damit – passierte genau das, was Du sagst, dann verwendet man Methoden und Konzepte, wie man gerade lustig ist. Dann ist uns aufgefallen: Wir brauchen noch ein viertes Denkwerkzeug, das uns dabei hilft, herauszufinden, welche agile Methode, welches Konzept, welches Werkzeug hilft eigentlich uns, in unserer Firma, in genau dieser Organisation. Das nennen wir jetzt den inneren Kompass. Das ist das vierte Denkwerkzeug.

In der klassischen BWL hat man irgendwann angefangen, die Arbeit rund um Mission, Vision, Werte zu betreiben. Wir haben festgestellt: Werte bringt das Individuum halt mit. Und immer, wenn ich sie regulativ für die Firma vorgebe, verliere ich Diversität in den Menschen. Das widerspricht sich. Also Wertearbeit oder Werte festzulegen als Firma, ist im Marketing gut, aber für die Organisation nach innen eher schlecht. Ich verliere sozusagen Variationsmöglichkeiten in meinem Umgang mit Problemen, weil bestimmte Menschen, die auf eine bestimmte Art und Weise denken oder arbeiten, dann nicht mehr zu den Werten passen und so weiter.

Deswegen haben wir gesagt: Nein, wir halten uns lieber an – das nennen wir – grundlegende Denkmodelle. Das ist so etwas wie die Aufklärung. Wir sagen zum Beispiel, wir halten die Aufklärung mit ihrem Kernsatz „Habe den Mut, deinen [eigenen] Verstand zu benutzen.“ für etwas sehr Gutes. Dann halten wir halt eben den Absolutismus für nicht mehr ganz so gut.

Wir haben vier oder fünf grundlegende Denkmodelle herausgearbeitet – die sich mit Zufall beschäftigen, die sich mit Soziologie beschäftigen, mit Psychologie und eben auch mit dem Umgang untereinander und miteinander, dem Menschenbild. Das ist der Grundstock, in dem Betriebskatalyse funktioniert. Bei allen Denkwerkzeugen gilt: Jetzt kann ich alles reintun, was homogen zur Firma passt.

Also wir sagen: Jede Firma ist für sich ein Universum. Das Ganze steht für sich alleine, sollte diese Einzigartigkeit auch behalten. Durch die Denkwerkzeuge lernt die Firma sich besser verstehen, die eigene Position im Markt besser verstehen und am Schluss dann auch zu verstehen, welche Sachen passen zu mir und welche nicht. So bewusst, kann sich die Organisation dann aus jedem Werkzeugkasten und jedem Methodenkasten bedienen. Sie kann dann hergehen und einen Teil von SCRUM mit einem Teil von Lean verbinden und beides machen, weil es zur Firma passt.

Die vier Denkwerkzeuge [ Hausverstand, Firmen-DNA, EntscheidungsDesign und Grundlegende Denkmodelle ] ermöglichen das rundum, egal in welchem Themenbereich – ob wir von Wirtschaftlichkeit reden, ob wir von Human Resources reden, ob wir von Prozessen reden, von Aufbauorganisation, das ist egal. Ich kann alles neu denken. Ich kann das alles selbstgestaltend und selbststeuernd in der Firma regeln. Und das funktioniert.

Deswegen sind wir gar nicht so sehr im Konflikt mit irgendeiner “Agile”-Methode oder mit irgendeinem “Lean”-Konzept oder mit irgendetwas. Die Konfliktlinie zieht sich darin, wenn jetzt zum Beispiel einer, der SCRUM anwendet, dogmatisch SCRUM anwenden will und eben sagt, jetzt muss ich die Organisation total verbiegen, weil wir machen jetzt hier SCRUM! Oder wir machen jetzt hier Holacracy und dann müsst ihr das jetzt halt “Review Meeting” nennen. Ihr könnt das nicht mehr anders nennen. Das müssen “Minutes” sein, die wir da morgens haben. Wir können dazu nicht „Zusammen stehen und quatschen“ sagen. Das geht nicht. Immer, wenn es dogmatisch wird, kriegt man den Konflikt mit der Betriebskatalyse. Solange es pragmatisch bleibt, freut man sich total, dass man sie hat.

Da ging mir jetzt gerade durch den Kopf: Im Grunde muss ich ja aufpassen, dass ich nicht eine Form von – nennen wir es mal – Taylorismus 2.0 schaffe, wo genau dieses Mitdenken schon wieder unerwünscht ist, weil ich mich so sklavisch an irgendein Konzept XY oder ein Werkzeug Z halten muss.

Genauso geht’s mir mit diesen Methoden, Konzepten und Werkzeugen. Im Moment ist es ja die Skalierung von agile – LeSS [ Large Scale SCRUM ] und wie die alle heißen. Ich sehe da nicht Taylor 2.0, sondern einfach nur wieder Taylor. Und habe natürlich genau diese Probleme wieder. Dann heißt meine Führungskraft nicht mehr “Abteilungsleiter”, sondern jetzt heißt sie halt “Product Owner” oder so, aber eigentlich macht sie genau das Gleiche.

Natürlich hat sie nach wie vor Weisungsbefugnis und greift nach wie vor willenlos ein. Und dann spiele ich halt ein bisschen Menschlichkeit unter dem Deckmantel der höheren Produktivität. Und hoffe, dass die Menschen es nicht kapieren. Aber: Menschen kapieren das ganz schnell und wissen sich sehr schnell danach zu richten.

Also ich sehe nicht mal 2.0, ich sehe einfach nur Taylor. – Und das ist auch legitim! Also Taylor versucht ja immer, Produktivität zu steigern. SCRUM, zum Beispiel, ist eine wunderbare Methode, um im Problemfeld des Projekt-Managements Produktivität zu steigern. Das widerspricht sich ja überhaupt nicht. Aber da komme ich halt aus der Wirtschaftlichkeit nicht raus.

Ja, und ein Stück weit sind halt bestimmte Denkelemente unerwünscht – nämlich, wenn ich Dinge hinterfrage.

Genau! In der Betriebskatalyse sagen wir immer: Die größte Qualität, die wir haben, ist Widerstand. Also man lernt, mit Widerstand zu arbeiten, man kollaboriert.

Gut. Gebhard, Du hast eingangs bei Deiner Selbstvorstellung gesagt, Du bist auch Autor. Jetzt greife ich das an der Stelle auf. Du hast ein neues Buch geschrieben. Erzähl einfach ein bisschen was darüber, weil das, was ich jetzt schon darüber weiß – da habe ich jetzt einen kleinen Vorsprung gegenüber den Zuhörern – ist etwas Besonderes, allein von den Begriffen, die Du da verwendest. Erzähl einfach ein bisschen was.

Ja, also das Buch ist zunächst erst einmal sehr spannend zustande gekommen. Das ist sozusagen ein Corona-Wunder.

Also, ich hatte 2018 mein letztes Buch geschrieben – zusammen im Stefan Heiler. Da haben wir genau diese Veränderung, diese Transformation der Firma beschrieben. Wie findet das statt? Was passiert da? Anhand von seiner Firma [ Alois Heiler GmbH ] beschrieben wir das mit sehr anschaulichen Geschichten.

Danach gab es verschiedene Leute, also Leser, die haben gesagt: Gäb’s nicht auch mal die Möglichkeit, so etwas wie eine Betriebsanleitung für dieses “Betriebskatalyse”-Ding da zu bekommen? Im Buch [ “Chef sein? Lieber was bewegen!” ] ist es zwar schön alles anekdotisch erzählt, aber ich würde es lieber als Arbeitsbuch haben.

Dann habe ich erstmal gesagt: “Uff, dafür habe ich keine Zeit, habe viel zu viele Aufträge” und so weiter. Letztes Jahr im Herbst kam dann ein Verlag und hat dieselbe Frage auch gestellt und hat mir vorgeschlagen, „Wir würden das Buch gerne mit Ihnen zusammen machen wollen. Was halten Sie denn von der Idee?“ Dann habe ich gesagt: „2020 könnt ihr vergessen. Da bin ich komplett ausgebucht.” Tatsächlich mache ich es lieber, als dass ich drüber schreibe. Ja, also da bin ich so ein bisschen wählerisch. Solange ich es machen kann, mache ich es lieber, als dass ich darüber schreibe.

Und dann kam eben der 11. März. Am 13. März war alles vorbei bei mir. Da habe ich ganz viel Zeit geschenkt bekommen von meinem Kunden. Am 15. März habe ich dann dem Verlag geschrieben, ob sie immer noch Interesse hätten, das Buch zu machen und ob wir es vorziehen wollen. Und dann haben die gesagt: „Doch, doch, ja, wollen wir machen.“ Die haben ein Format, das nennen sie Playbook und versteht sich als Spielanleitung. Man schreibt dort in diesem Format Spielanleitungen für komplexe Spiele. Und dann habe ich gedacht: Das ist ja super! Die Betriebskatalyse ist ja genau das: Sie ist ein komplexes Spiel – wenn man es so sehen will. Ich verstehe es sehr gerne so.

Dann habe ich mir ein Konzept überlegt, wie man das [ die Betriebskatalyse ] spielerisch verstehen kann. Und die Szenarien sind dann eben, dass ich sage: Im ersten Teil lernt man praktisch zu erkennen, wann ist etwas nicht Betriebskatalyse. Damit man versteht, es klar zu identifizieren. Im zweiten Teil des Buches lernt man: Was ist denn dann die Betriebskatalyse? Man lernt also die vier Denkwerkzeuge kennen und wozu sie gebraucht werden. Im dritten Teil beschreibe ich dann ganz pragmatische Methoden und so weiter, aber auch, wie Methoden aufgebaut sind, sodass man in der eigenen Firma praktisch Prozess-Designs machen kann. Also wie würde ich den Vertriebsengpass lösen, wenn ich betriebskatalytisch rangehen würde – und nicht mehr klassisch.

So. Weil man für die Klarheit ein durchgängiges Motiv braucht, ist mir aufgefallen, dass es ein Kinderlied gibt, das jeder von uns kennt. Da ist das von Pippi Langstrumpf „Zwei mal drei macht vier“ […] und am Schluss vom Refrain kommt „Ich mach mir die Welt widdewidde wie sie mir gefällt“. Das steht natürlich für die Unabhängigkeit von unseren Kindern und für ein Mädchen, das sich nicht von der Gesellschaft unterdrücken lässt.

Steht aber tatsächlich auch für ganz klassische BWL. Weil BWLer halt auch dazu neigen, sich die Welt zu machen, wie sie ihnen gefällt und sich dann so zu verhalten, als ob die Welt wirklich so wäre. Tatsächlich ist es aber so, dass diese Welt gar nicht mehr existiert. Wir haben ja diese ganzen vielen Eingriffe und es gibt ja dieses Problem der Taylor-Wanne. Deswegen versuchen ja auch die härtesten unter den harten Patriarchen in der Zwischenzeit mal SCRUM und Design Thinking. Dann habe ich mir überlegt: Das ist viel eher der Realzustand. Den muss ich abgrenzen gegen die Betriebskatalyse.

Dann ist mir die Volkswirtin aus Großbritannien [ Kate Raworth ] begegnet und ich habe den Donut kennengelernt. Dann habe ich gewusst: Okay, wir müssen noch herausfinden, wo sind die Firmen zwischen “Pippi” und “Donut”, also was ist in der Mitte. Wo finden sich die Firmen wieder, die “Agile” machen und bei denen es total nach hinten losgeht mit dem “agile”. Und die [Firmen], die “New Work” machen, bei denen “New Work” einfach nicht funktioniert und wo es überhaupt nicht zu den Ergebnissen führt, die sie sich versprechen. So kam ich auf ein modernes Film-Genre, und zwar Zombie-Filme. Dann habe ich gesagt: Okay, das [ in der Mitte ] ist die Pippi-Zombie-Apokalypse.

Also wenn man das Buch liest, liest man die Spielanleitung für ein komplexes Spiel – die Betriebskatalyse – immer in der Abgrenzung dieser drei Welten: die Welt von Pippi, die Pippi-Zombie-Apokalypse und das Leben auf dem Donut.

Das hat dann tatsächlich während des Schreibens sehr viel Freude gemacht. Ich bin dem Verlag total dankbar, dass er dieses Konzept mitgefahren ist, weil das ja schon einigermaßen schräg war. Ich bin sehr gespannt darauf, was die Leser davon halten, dass man das Symbol Pippi Langstrumpf mit einer Welt vergleicht, mit der sich viele, die mich kennen und meine Bücher bis jetzt gelesen haben, eher lieber nicht verglichen sehen, aber mit Pippi Langstrumpf sich – glaube ich – sehr gut identifizieren. Da freue ich mich schon sehr drauf.

Das Besondere an diesem Buch ist das alles. Wir bewegen uns in einer total modernen, postapokalyptischen Zombie-Wirtschaftswelt in der sich – glaube ich – viele wiederfinden. Wir wissen, dass die von Pippi kommt und wir wollen auf den Donut. Und ich erkläre, wie das Spiel funktioniert – also die Spielregeln, die Begrenzungen, wann man über Los darf und wann nicht. Also das ist sehr lustig.

Ja, das kann ich mir sehr gut vorstellen. Ich habe Dein letztes Buch gelesen und das fand ich schon sehr spannend, wie es geschrieben war. Da werde ich mit Sicherheit nicht enttäuscht sein über das neue Buch.