Digital-sozialer Think- und Do-Tank betterplace lab

Die Geschichte der betterplace lab gGmbH beginnt mit der Geschichte von betterplace, Deutschlands größter Spendenplattform. Und diese wiederum beginnt 2006 mit der Weltreise der Familie Breidenbach:

Wie alles begann: betterplace

Auf ihrer fünf-monatigen Weltreise wurde Joana und Stephan klar, dass kleine, lokale Hilfsprojekte mehr Aufmerksamkeit bekommen müssen. Gemeinsam mit ihren beiden Kindern Lilian und Vico besuchten sie Graswurzel-Initiativen. Diese Aktionsgruppen versuchten, mit viel Eigeninitiative ihre Lebenswelt zu verbessern – mussten dabei jedoch ohne große Budgets und Ressourcen auskommen.

Nach ihrer Rückkehr konzipierten die Breidenbachs mit einem kleinen Team um Samir Sekkat, Nunni Haferbusch und Hannelore Knott eine Plattform. Das Ziel: Menschen die Chance geben, sich und ihre Arbeit einer internationalen Öffentlichkeit zu präsentieren. Gleichzeitig war ihnen wichtig anzuregen, dass diese auf Menschen treffen, die sehen wollen, welchen konkreten Unterschied ihre Unterstützung macht. Diese Menschen wollten sie verbinden: eins zu eins, transparent und weltweit.

Parallel und zeitgleich hatten sich Till Behnke und Line Hadsbjerg mit Philipp Baier, Moritz Eckert, Georg Friedrich, Axel Kuzmik und Bodo Sieber zusammengetan. Ihre zentrale Frage: Wie kann man das Internet nutzen, um das Leben bedürftiger Menschen weltweit zu verbessern? Das Gründer-Team arbeitete an einer Plattform, die sich als Sozialunternehmen über Firmen-Kooperationen finanziert, also von den Spenden an die Hilfsprojekte nichts für die eigene Organisation abzweigt.

Im Gespräch mit Corinna Visser von Berlin Valley geht Till darauf ein, was seine Motivation ist, als Sozialunternehmer etwas Großes zu schaffen:

Mittlerweile waren Jörg Rheinboldt und Stephan Schwahlen dazugekommen. Die beiden trugen durch ihre ins Team eingebrachten Erfahrungen dazu bei, dass der Spendenmarkt größer, effizienter und effektiver wurde.

Und so ging am 9. November 2007 die Plattform betterplace.org online. Ich kann mich noch gut daran erinnern. Es waren die Anfänge meines Engagements für Nachhaltige Entwicklung in der Region Stuttgart. Auch wir nutzten die Plattform – als Quelle für Inspiration für eigene Projekte mit Social Impact und empfahlen betterplace als Spendenplattform für die Initiativen, für die wir tätig waren.

Wie es dann mit dem betterplace.org weiterging und -geht, steht dort in der Firmengeschichte. Heute arbeiten 70 Personen und 2 Hunde für die gemeinnützige Aktiengesellschaft gut.org. In den vergangenen 12 Jahren wurden 105.654.029 Euro über die Plattform an Spenden für 35.566 Projekte, die Gutes tun, in 185 Ländern gesammelt. 120 Unternehmenspartner engagieren sich via betterplace.org.

Damit ist die Brücke vom betterplace geschlagen zur Schwester – dem betterplace lab:

Vorreiter der digitalen Veränderung im sozialen Sektor: betterplace lab

Nach dieser Einordnung in den Gesamtzusammenhang schalte ich nun direkt zum #BrainFood:

Wie verändert sich die Welt?

Wenn es um die Digitalisierung von Unternehmen oder Initiativen geht, die sich für das Gemeinwohl einsetzen – Social Business, Social Innovation und Wohlfahrtsverbände gleichermaßen – haben wir es mit 3 wichtigen Herausforderungen zu tun. Sie alle beeinflussen stark, wie wir heute und zukünftig leben und arbeiten:

• Erhöhte Komplexität & Dezentralisierung
• Teilen & Kollaboration
• Märkte, Karrieren, Arbeit und Führung fließen

Erhöhte Komplexität & Dezentralisierung

Das Internet ist ein dezentrales Medium. Mit dem Einführen dieses Mediums haben wir die Komplexität und Dynamik unserer Welt stark gesteigert. Das heißt, wir haben viel mehr Verbindungen zwischen Einzelteilen. Daraus folgt, wir brauchen innovative Ansätze, wie wir mit den verschiedenen Perspektiven umgehen, die zusammenkommen.

Ich erinnere in diesem Zusammenhang noch einmal an die Erkenntnisse von Prof. Dr. Peter Kruse:

Wie auch ich in meiner Zusammenfassung zum Paradigmenwechsel Führungskultur in Deutschland zieht Joana den Schluss:

Teilen & Kollaboration

Auf diese hohe Komplexität und Dynamik reagiert die Gesellschaft sinnvollerweise mit innovativen Arten von Innovationsprozessen. Wir sprechen heute von Co-Kreation, von Open Source, Open Knowledge, Open Innovation. Die damit verbundene Offenheit wirkt sich insbesondere an den Grenzen von Unternehmen und Organisationen aus: Sie werden durchlässiger. Es entstehen Netzwerk-Organisationen.

Der Paritätische Wohlfahrtsverband Baden-Württemberg e.V. ist dafür im Grunde das beste Beispiel: Als Spitzenverband der freien Wohlfahrtspflege unterstützt er aktuell mehr als 874 lokale Mitgliedsorganisationen, bündelt Kompetenzen, Ressourcen und Interessen – um wiederum die gesellschaftliche Wirkung der Verbandsarbeit zu organisieren. Ehrenamt und Hauptamt von 78.700 Paritäter:innen aus 36 Kreisverbänden arbeiten Hand in Hand.

Die nächste Herausforderung wird hierbei noch sein, sich nicht nur mit zivilgesellschaftlichen Initiativen, sondern auch mit dem Gemeinwohl dienenden Unternehmen (Social Innovators / Social Entrepreneurs) zusammenzutun. Mithin sowohl die interorganisationalen als auch die intersektoralen Grenzen zu öffnen und uns aufs Teilen und Kollaborieren einzulassen.

Diese durchlässigeren “Grenzen” der Organisation zur Gesellschaft bedeutet weiterhin…

Märkte, Karrieren, Arbeit und Führung fließen

Das Arbeitsleben wird flüssiger, weniger starr. Joana beschreibt es so:

COVID-19 – Die Kombination aller drei Aspekte

Dass die drei von Joana genannten Punkte untrennbar sind und sich gegenseitig beeinflussen, spüren wir gerade jetzt zu Zeiten der COVID-19 Pandemie besonders deutlich. So fragil uns unsere Welt derzeit erscheinen mag: Wir erkennen, dass das Verwischen der Grenzen zwischen “Beruf” und “Privat” nichts Angsteinflößendes sein muss, dass es uns bestenfalls stärken kann. Dass wir dafür jedoch neue, antifragile(re) Formen von Sicherheit und Stabilität brauchen. Diese liegen in uns selbst.

Die hohe Dynamik und damit Unsicherheit lässt uns über den Umgang mit der Gegenwart und den Zukünften nachdenken. Wir sehen, dass wir große Herausforderungen – wie die Pandemie, aber auch zum Beispiel das Verwirklichen der Ziele für nachhaltige Entwicklung – (nur) gemeinschaftlich erreichen können.

Wenn wir also nicht wollen, dass Menschen beim Wegbrechen von hierarchischen Strukturen (sei es durch den Verlust von Arbeitsorganisation mit klar umrissenen und abgegrenzten Aufgaben und Strukturen oder auch politisch-gesellschaftlichen, stabilen Verhältnissen) ins Chaos rutschen und sich nicht anders zu helfen wissen als zu rebellieren, müssen wir Organisationen und die Menschen in Organisationen ermächtigen, ihre Stabilität und Sicherheit in sich selbst zu finden und mit dem Erwerb ihrer Handlungskompetenzen lernen eigenverantwortlich zu gestalten. Wie machen wir das?

Welche Rahmenbedingungen werden für Selbststeuerung gebraucht?

Joana sprach im Rahmen des BrainFood zahlreiche Einflussfaktoren auf gute Arbeit an, die jeder für sich genommen, Wert wäre, hier vertieft zu werden. Ich greife mir aus dieser Fülle zwei heraus, die mir besonders wichtig erscheinen:

• Prinzip der Freiwilligkeit
• Balance der äußeren und inneren Sicherheit

Prinzip der Freiwilligkeit

Eine kleine, unvollständige Auswahl an Maßnahmen und Unterstützungsangeboten, die das betterplace lab nutzt und die zu einer konstruktiven Lerngemeinschaft mit intrinsischer Lernbereitschaft beitragen (können):

• langjährige Begleitung durch eine Organisationsentwicklerin (> 5 Jahre)
• Supervision
• Eins-zu-eins-Gespräche
• Mediation für Konflikt-Gespräche
• wertschätzende “Check-Ins” bei Besprechungen
• Meta-Reflexion am Ende von Besprechungen (dazu unten mehr)
• Retrospektiven (adaptiert aus SCRUM)
• gemeinsames Finden einer Sprache
• gemeinschaftliches, partizipatives Entwickeln von Konzepten / Vorgehensweisen
• “wildes” Denken außerhalb des Rahmens

Wer sich weiter hineinvertiefen möchte: Einen Teil ihrer erprobten Formate beschreibt Barbara Djassi auf dem betterplace lab Blog via Erprobte Formate fürs digitale Miteinander auf einen Blick.

Zu Wahlfreiheit und Entscheidungsfreiheit gehört natürlich auch die Freiheit, “Nein” zu sagen:

Damit stellt sich natürlich die Frage: Wie entsteht im Team und in einer Organisation das Gefühl von Sicherheit? Was genau ist überhaupt damit gemeint?

Balance der äußeren und inneren Sicherheit

Dahinter steht wohl eine der wichtigsten Erkenntnisse, die Joana mit uns teilte: Dass wir eine Balance der Kräfte brauchen, damit wir Menschen mit Mut und Vertrauen kreativ und arbeitsfähig in selbstgesteuerten Organisationen sein können. Woran macht sich ein Gefühl der Sicherheit fest? Joana sprach im Rahmen des BrainFood zwei Denkmodelle an, die das betterplace lab aufgegriffen hat und für ihre Arbeit anwendet und nutzt:

Der Integrale Ansatz mit seiner AQAL-Matrix zielt darauf, Situationen besser wahrnehmen und erfassen zu können, um mit anderen darüber ins Gespräch kommen zu können.

Das Modell der Grundbedürfnisse kann darin unterstützen, eine ausgewogenere Balance zwischen Sicherheit/Zugehörigkeit und Wachstum/Selbstausdruck zu finden.

Integraler Ansatz mit AQAL-Matrix

So wie ich Joana verstehe – und das kann falsch sein – geht es dem betterplace lab um ein umfassendes Verständnis der Welt und des Menschen. Sie folgen dem Integralen Ansatz von Kenneth “Ken” Earl Wilber Jr., auf den auch Frederic Lalouxs “Reinventing Organisations” aufbaut.

In seinen Werken versucht Ken Wilber, uns ein Instrumentarium an die Hand zu geben, um die Welt oder auch einen Augenblick beschreiben zu können. Er nutzt dafür Quadranten, Ebenen, Linien, Zustände und Typen, englisch AQAL [“aw-qwal”] abgekürzt – das für “all quadrants, all levels, all lines, all states, all types” steht.

Integraler Ansatz meint: einschließend, ausgewogen, umfassend. Erfassen, Analysieren und Beschreiben von Situationen und Kontext sind geprägt vom Anspruch, anzuerkennen, dass es verschiedene Arten der Betrachtung eines Problems gibt. Wir also nicht nur einen Weg (an)nehmen, den wir versuchen, anderen aufzuzwingen. Der Integrale Ansatz fordert uns vielmehr auf, all die Variablen zu berücksichtigen, wenn es darum geht zu klären, warum Menschen sich so verhalten wie sie sich verhalten.

Zusammengenommen stehen diese 5 Bereiche – als ein Abbild der Struktur des Universums in jedem Augenblick – nicht nebeneinander, sondern wirken miteinander. Das Männliche und das Weibliche z. B. in jedem Menschen entwickelt sich, betrachtet perspektivisch sich selbst und die Welt, und durchläuft permanent unterschiedliche Zustände.

In seiner “Theory of Truth” leitet Ken Wilber die von Joana im Vortrag gezeigte AQAL-Matrix ab, die all diese fünf Elemente miteinander vereinigt:

Auf diese Weise eröffnet der Integrale Ansatz Lösungen, die all die wichtigen Faktoren anerkennen und aufnehmen, ohne einen von ihnen auszuschließen oder zu verneinen. Die Matrix bleibt dabei ergebnisoffen, für das, was die Beteiligten daraus ableiten, entscheiden und umsetzen.

Mithin eröffnet uns das AQAL-Modell nicht nur einen klareren Blick auf die Welt, uns und unsere Mitmenschen sowie die Systeme, in denen wir uns bewegen. Wir werden in die Lage versetzt, eine gemeinsame Sprache zu finden – die Basis für eine gute, sinnstiftende Kommunikation.

Die Grafik wurde mir von Joana freundlicherweise in Ergänzung zur Verfügung gestellt. Bitte beachten – hier sind die Quadranten um 90° gedreht im Vergleich zu meiner Version der AQAL-Matrix, um sie abzustimmen zur Sketchnotes Dynamische Balance unten.

Mit der Vergrößerung der Wahrnehmung für die Realität und damit die Annäherung an die Einflussgrößen für Wahrheit, können wir uns einem weiteren Faktor widmen, der uns im Themenkomplex “Sicherheit” im Rahmen von Transformationsprozessen weiterbringt. Nämlich der Arbeit mit und an den Grundbedürfnissen von uns Menschen.

Was war also mit der Umstellung der Arbeitsorganisation passiert?

Wir alle werden in unserem Alltag von psychologischen Grundbedürfnissen geleitet. Wir streben danach, diese Bedürfnisse zu befriedigen – positive Erfahrungen herbeizuführen und unangenehme Dinge von uns fernzuhalten. Menschen balancieren dabei stets vier Grundbedürfnisse [ Klaus D. Grawe ] aus:

• Das Bedürfnis nach Bindung
• Das Bedürfnis nach Orientierung und Kontrolle
• Das Bedürfnis nach Selbstwerterhöhung und Selbstwertschutz
• Das Bedürfnis nach Lustgewinn und Unlustvermeidung

Klaus Grawe definierte und erforschte im Rahmen seiner Studien die vier Grundbedürfnisse. Sie sind empirisch gut untersucht und belegt. Es ist die Weiterentwicklung der allseits bekannten Bedürfnispyramide nach Abraham Maslow. Der wohl größte Unterschied in beiden Ansätzen ist, dass Grawe davon ausgeht, dass alle vier Bedürfnisse gleichermaßen bedeutsam für uns und – im Gegensatz zur Bedürfnishierarchie – keiner Hierarchie unterworfen sind, wonach eines der Bedürfnisse wichtiger oder grundlegender als ein anderes wäre.

Grawe erkannte, dass es für unser psychisches und physisches Wohlbefinden unumgänglich ist, dass all unsere Grundbedürfnisse erfüllt werden. Sind diese – und sei es nur eines von ihnen – über längere Zeit nicht befriedigt, fühlen wir uns nicht wohl und werden über kurz oder lang krank.

Wie Joana sagt, beeinflussen die äußeren Umstände die Befriedigung unserer Grundbedürfnisse. Je weniger wir uns diesen bewusst sind und einen eigenen Weg gefunden haben, uns um uns selbst zu kümmern, desto anfälliger sind wir für Veränderungen. Das fällt uns besonders auf, wenn die Fremdsteuerung und damit Fremdbestimmtheit wegfällt und wir eigenverantwortlich auf uns gestellt sind.

Von daher fand ich interessant, dass das Team vom betterplace lab die Grundbedürfnisse noch einmal für sich sortiert hat – ins Spektrum Sicherheit versus Selbstausdruck (Grafik Keks Ackerman):

Im nächsten Schritt hat das betterplace lab dann AQAL und die Grundbedürfnisse zusammen genommen und ist zur Erkenntnis gelangt:

Joana drückt das mit einer stark vereinfachten Grafik aus [ 20’52’‘ ], die ich nach längerem Draufrumdenken weiterentwickelt und für EnjoyWork adaptiert und ergänzt habe – in der Hoffnung, sie dadurch leichter verständlich zu machen:

Womit wir zur Frage kommen: Wie geht dies? Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten werden dafür nötig?

Wie verändert sich Führung in selbstgesteuerten Teams?

Zusammenfassend lässt sich festhalten: Wenn wir auf Selbststeuerung der Organisation setzen, fordert dies uns Menschen individuell und als Team auf neue, intensivere Weise heraus. Wir müssen eine ausgewogene(re) Balance finden für unser Wohlbefinden, unsere Innovationsfähigkeit und Kreativität. Ein gewinnbringender Weg ist, – im Kleinen wie im Großen – an unseren Handlungskompetenzen zu arbeiten und gut auf unsere Grundbedürfnisse zu achten.

Lass mich dafür unseren Fokus noch auf einen Aspekt richten, bei dem ich mich besonders freute, dass Joana ihn im Rahmen vom BrainFood ansprach – nämlich die Art und Weise, wie sich durch diese Aufmerksamkeitsverschiebung auf das, was uns wirklich wichtig ist, auch etwas im Hinblick auf unser Verständnis von Erfolg verändert:

Und, geht dieser Weg auf? Lohnt es sich?

Innehalten & Ausblick

Soweit meine individuelle Zusammenfassung des BrainFoods von und mit Joana Breidenbach. Ihre sprühende Begeisterung, ihre Energie und ihre Freude an der Arbeit zu spüren, ist eine Wohltat. Ich wünsche mir, dass Begegnungen wie diese dazu einladen, dass sich Menschen Lebens- & Arbeitswelten mit Zukunft vorstellen können. Ungeschminkt, ungeschönt, mit allen Höhen und Tiefen. Wenn ich mit meiner Rückblende auf eine inspirierende Stunde dazu beitragen kann, wäre das schön.

Danke, dass Du mir bis hierher gefolgt bist. Auch für mich war es eine intensive Reise des Verstehens. Joana hat mich herausgefordert, mir über vieles wieder ein Stück klarer zu werden. Liebe Joana, einen herzlichen Dank dafür.

Und einen dicken Applaus an das Team des PARITÄTischen Wohlfahrtsverbands Baden-Württemberg, die die Bühne bereiteten und uns zu dieser kreativen Mittagspause eingeladen haben. Ich freue mich schon sehr auf die Fortsetzung der Gespräche.